Карго-культ имени Бережливого производства. Хотели, как лучше…

Казалось бы… Российский завод Toyota стал лучшим заводом компании в Европе. Крупные российские компании с госкапиталом – Сбербанк, Росатом, Газпромнефть – начали создавать у себя производственные системы, опираясь на опыт и идеи японо-американских коллег. 

И это не говоря о многочисленных частных компаниях из различных секторов экономики. Они даже начали получать положительный экономический эффект и преференции в конкурентной борьбе. 

Кроме того, в промышленной сфере реализуется Национальный проект «Производительность труда. В нескольких регионах России Минздрав внедряет «Бережливые поликлиники». 

Можно было бы захлебнуться от радости и гордости за нас. Однако, наряду с добрыми вестями, карго-культ имени бережливого производства уже шагает по стране.

Что такое карго-культ и откуда он взялся?

Вряд ли кто-то назовет точную дату появления такого феномена, как карго-культ. Его расцвет пришелся на время Второй мировой войны и период сразу после нее. 

На острова в Юго-Восточной Азии было десантировано огромное количество грузов во время Тихоокеанской кампании США против Японской империи. Это «вторжение» внесло коренные изменения в жизнь островитян. 

Произведенные промышленным образом одежда, консервы, палатки, оружие появились на островах для обеспечения армии и островитян, которые были одновременно проводниками военных и гостеприимными хозяевами. В конце войны воздушные базы были заброшены, а груз – «карго» – больше не прибывал.

Для жителей островов отсутствие «падающих с небес даров» стало испытанием. Чтобы получить товары и увидеть парашюты, прилетающие самолеты или прибывающие корабли, островитяне имитировали действия солдат, моряков и летчиков.

Они делали наушники из половинок кокоса и прикладывали их к ушам, сидя в построенных из дерева контрольно-диспетчерских вышках. Изображали сигналы посадки, стоя на построенной из дерева взлетно-посадочной полосе. Зажигали факелы для освещения этих полос и маяков. Строили из дерева в натуральную величину самолеты. Все для того, чтобы привлечь желаемое.

Приверженцы культа верили, что иностранцы имели особую связь со своими предками. А те, в свою очередь, были единственными существами, которые могли производить такие богатства.

Все эти действия, ожидаемо, не привели к возвращению «божественных» самолетов с изумительным грузом. Но вопреки логике островитяне полностью отказались от своих религиозных воззрений, существовавших до войны. Они стали более тщательно и усердно поклоняться аэродромам и самолетам.

Карго-культ давно вышел за рамки религиозных проявлений и стал именем нарицательным. Сегодня это означает имитацию процесса: действия осуществляются по форме, а не по сути. 

Неужели такую здравую идею, как бережливое производство можно чем-то испортить? Оказывается, что да – притом легко. Более того, это произойдет с большой вероятностью, если не учитывать важные элементы lean-парадигмы.

Факторы, влияющие на зарождение карго-культа бережливого производства

1. Игнорирование ценностных основ и взаимосвязей в системе, фокусировка лишь на инструментах бережливого производства. 

2. Начало изменений в деятельности организации без смены парадигмы мышления руководителей.

3. Фокусировка на результате, игнорирование самого процесса изменений.

4. Перекладывание ответственности за реализацию изменений с первого лица на заместителя, отдел, службу.

5. Отказ от долговременного планирования изменений и фокусировка на краткосрочный результат.

Культ карго на практике: делай lean – начальнику нравится!

Опыт последних лет подтверждает тезис: вместо реальных изменений – имитация действий. И как следствие – затухание улучшений. В силу обстоятельств, почти все субъекты даны анонимно. Некоторые из них назвать не представляется возможным, а продолжать молчать – означает играть в те же игры и по тем же правилам. Примеры из практики относятся к разным областям, как отраслевым, так и территориальным. 

1. Регион реализует обучение чиновников-руководителей департаментов бережливому производству

Организовывается тендер по выбору подрядчика для обучения. Сумма на обучение выделяется из соображений «сколько можем себе позволить», а не по логике «сколько надо для требуемого качества обучения». 

Профессионалы рынка смотрят на условия тендера и недоумевают. Они отходят в сторону двум причинам:

• не желают ввязываться в абсурдную ситуацию;

• дорожат своей репутацией.

Техническое задание (ТЗ) такого тендера на обучение похоже на «копать отсюда и до обеда» –только чтение заголовков и разбор понятий занимает все время обучения. 

Обычно и на такое ТЗ находится победитель, не обладающий соответствующей экспертизой. Но зато он имеет достаточный пакет документов и опыт в тендерных делах. Победа есть, теперь остается найти того, кто как-то разбирается и что-то понимает. 

Обычно для решения этой задачи находится уже профессионал. И понятно почему. 

По ходу пьесы с точки зрения ответственности посредника ситуация трансформируется в знакомую с советских времен формулу «мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что платят». Это происходит потому, что никто не в состоянии представить измеримые результаты обучения в качественном выражении. 

Результат представляется исключительно в количественной логике: «проучить 30 человек – 3 дня – 20 часов – по заданной программе». 

• Зачем? 

• Почему?

• Кому это надо?

• Как это будет контролироваться? 

Обучение превращается в театр абсурда. Ведомость посещений, которую вел тренер-консультант и отвлекся на время, вдруг оказывается полностью заполненной при отсутствии учеников. 

Ответственные начальники отсутствуют на обучении и занимаются своими важными делами. А затем приходят с честными лицами в последний день обучения, чтобы получить зачет. Взрослые люди, которые ведут себя инфантильнее, чем дети. Назвать их недоучками означает польстить им. 

Такое обучение вполне можно было бы назвать фейковым. Вряд ли те, кто запускает этот механизм имитации – поголовно циники и стяжатели государственного бюджета. Некоторые, вероятно, искренне верят, что делают доброе дело и от такого обучения будет толк. 

Почему ушел Деминг?

Эдварда Деминга пригласили провести мастер-класс на одном из предприятий в США. Генеральный директор завел эксперта в аудиторию и представил: «Эдвард Деминг, гуру и автор японского экономического чуда! Сейчас он расскажет вам много важного и полезного». А затем директор ушел. 

Тогда Эдвард Деминг поблагодарил аудиторию за то, что они пришли на эту встречу. А затем заметил, что генеральный директор не желает тратить время на развитие своего понимания и это означает, что работать дальше не имеет смысла. После чего Деминг вышел из аудитории вслед за горе-директором. 

подробнее  

2. Министерство страны реализует программу улучшений по типу бережливого производства

Региональное руководство берет под козырек. Уж они-то знают, что хотят там «наверху» и как делать. Для старта выделяется площадка экспериментального внедрения. Приезжает условный «варяг-эксперт».

Притом непосредственного руководителя организации не спрашивают, какие у него проблемы, что надо делать в первую очередь с его точки зрения? Зато в голове «эксперта-варяга» есть модель улучшений: 

• обучить,

• внедрить,

• сделать презентацию,

• показать красивые цифры.

Обучил, внедрил, показал, нарисовал, красиво. Уехал, все выдохнули, спросили друг друга «что это было?» Ответ получить невозможно. В итоге приняли решение работать как и работали «до набега». 

В региональную газету ушла победная реляция «Бережливое производство в регионе Х внедрено! Отремонтировано…, закуплено…, оборудовано…». Гештальт закрыт.

Кстати, по такому пути вполне может пойти и частная компания. Такие примеры тоже есть. Когда руководитель или собственник организации, сам не желая меняться, отдает реализацию проекта трансформации на откуп кому-то из своих подчиненных. 

Причем при таком подходе важен быстрый результат. Суть системы – непрерывные улучшения и вовлечение в изменения сотрудников – остается за бортом. 

Так, в 2009 году на красноярском заводе холодильников «Бирюса» группа лидеров отрапортовала о прекрасных экономических результатах проекта 2-летнего внедрения бережливого производства – сэкономили 130 млн руб. Однако круг инициаторов новых улучшений не расширился: подхватить и дальше «крутить колесо» оказалось некому. Сами лидеры тоже выдохлись. Они работали на результат и не создавали внутренний ресурс на предприятии – вовлеченных и обученных менеджеров, потому что регулярно принимали за них решения. 

Этот пример аналогичен предыдущему. И собственник компании при определенных обстоятельствах может быть варягом и не думать о долгосрочных результатах.

3. Крупная российская компания внедряет 5S

Выбрано рабочее место слесарей. Специфика деятельности компании – вахтовая работа. Притом данное подразделение отличает высокая ротация специалистов. 

Последовательность внедрения 5S:

1. Рабочее место стандартизируется;

2. Разрабатывается стенд, на нем размещаются инструменты. 

3. Инструменты обводятся линией «по науке», чтобы было понятно, чего не хватает, когда кто-то взял что-то со стенда.

4. Разрабатываются показатели на соответствие стандарту и привязывается к зарплате руководителя подразделения. 

Работники понимают контроль не иначе, как оценку сверху по форме и по внешнему виду стенда. Нетрудно догадаться, что происходит дальше.

Стенд превращается в музейный экспонат. С него категорически не рекомендовано брать инструменты. Рабочие пользуются другими инструментами. Только теперь прячут их по укромным местам, чтобы «улики» не попадались на глаза контролерам.

При желании таких примеров можно было бы насобирать по всей России не одну сотню.  Не в этом суть. Причем специфика отрасли, наличие и отсутствие денег, дисциплинированность персонала не влияет на их возникновение.

Общим для этих примеров является имитация, т.е. карго-культ. Действия – вперед понимания. Желание сделать что-то быстрее, игнорируя естественный процесс, необходимый для развития понимания философии работников и самих руководителей. Желание получить результат, как можно быстрее и при этом – отсутствие постановки задачи по типу «создание системы непрерывного совершенствования».

В чем причина? Это отголоски революционного сознания нынешних руководителей, которые воспитывались в советское время? Или уже новая тенденция – служить хозяину, начальнику, который платит деньги, и бояться увольнения за любую провинность?

Кто хорошо смеется?

Невольно вспоминается поговорка «Поспешишь – людей рассмешишь». Однако посмеяться над lean-имитацией и расслабиться не получается.

Культ карго все более напоминает раковую опухоль. Она разрастается, приближая тот час, когда «бережливое производство» станет в России ругательным словом и само станет символом карго-культа. 

Как-то не до смеха еще и потому, что ответы на главные вопросы, беспокоящие экспертов и консультантов в этой области, не найдены.

Как изменить этот тренд? Кто и что должен делать, чтобы изменения были реальными и вели к постепенному росту?