Lean-retailing. Европейский бенчмаркинг

В этом случае крайне полезно посмотреть на чужие процессы, найти отличия от собственных и в итоге понять, что может быть изменено и улучшено. Таким образом в мире родился операционный бенчмаркинг – анализ лучших практик другой стороны. К сожалению, в России применение этого инструмента пока еще не очень распространено в отличие от европейских стран и Японии. Отечественные компании, как правило, не хотят показывать свои процессы, «не пускают чужаков» И тем более не готовы обсуждать такие темы, как стратегические цели, тактика и принципы управления.

Между тем, поездки к тому, кто открыт и готов делиться опытом, позволяют не только провести бенчмаркинг, что-то «подсмотреть», но и выйти за рамки привычного состояния обособленности, подняться над ситуацией и посмотреть на свой бизнес более широким взглядом.

Именно с этой целью группа представителей российских и казахских независимых ретейлеров посетила Северную Вестфалию и встретилась с руководителями крупных торговых сетей Германии. Приглашающей стороной в поездке выступила Европейская академия ретейла .

Охота за KPI приостановлена или не возникала?

Сложно не согласиться с тем, что мерилом достижения цели должны быть какие-то индикаторы или показатели. Именно они говорят нам о том, движемся ли мы в намеченном направлении и насколько приближаемся к поставленным целям.

На основе анализа показателей можно судить об отклонениях от нормы и принимать управленческие решения

Эту идею наглядно иллюстрирует мысль Элияху Голдратта : «Скажите мне, как вы будете меня мерить, и я скажу, как я буду себя вести». Индикаторы должны также являться ориентиром правильного направления работы для сотрудников на разных уровнях, как маяки для морских судов. Логично, что введение в практику работы показателей и доведение информации о них до всех сотрудников критически важно для эффективности работы компании.

Однако немецкие ретейлеры смогли нас удивить. При общении с представителями торговых сетей Германии были заданы вопросы, которые условно можно поделить на две группы:

• какие показатели распространяются на всех специалистов компании;
• за какие показатели отвечают конкретные линейные руководители.

Ни одного четкого ответа получено не было. Один из управляющих большой торговой сети, в которой отдельными магазинами владеют разные собственники, сказал, что наверняка у босса есть конкретные цифры и показатели. Притом уточнил, что лично он их не знает, да и не очень хочет знать.

Единственный показатель, за который он отвечает и который контролирует хозяин магазина, связан с лояльностью покупателей. Однако количественной характеристики управляющий назвать не смог.

Собственник доволен, если в магазине есть покупатели, – одно из ключевых правил немецкого ретейла

Притом следует учесть, что магазин находится в достаточно богатом районе и не является дискаунтером . В торговом зале огромное количество SKU на квадратный метр. Управляющий лично знает большинство постоянных покупателей, поддерживает с ними неформальное общение, тем самым создает взаимную доверительную атмосферу. Цель управляющего – организация работы сотрудников таким образом, чтобы покупатели оставались клиентами магазина. Он понимает, что покупатель не может быть полностью «привязан» к их торговой сети, и знает, что часть потребительской корзины люди могут наполнять в других, рядом расположенных магазинах, в том числе дискаунтерах. Управляющий не знает ни размер среднего чека, ни количество покупателей в день, ни общий товарооборот. Он не отвечает за эти показатели напрямую. Зато все свое внимание он уделяет ассортименту, выкладке и общению с покупателями.

Эта информация не была «закрытой». Ее тиражирование не воспрещалось собственниками бизнеса.

Система мотивации? Нет, не слышали

Заработная плата сотрудников в Германии, как и в большинстве европейских стран, фиксированная. Притом, с одной стороны, минимальный уровень почасовой заработной платы закрепляется на законодательном уровне. С другой, – каждая торговая сеть, и даже в некоторых случаях отдельные магазины, имеют право устанавливать заработную плату равной этому минимуму или выше его.

В обществе действует единый порядок, основанный на квалификационных тарифах

При условии равного опыта у мастера-электрика и мастера-мясника может быть одинаковый тариф.

Общая логика профессионального обучения следующая: три года в учебном заведении – получаешь допуск к профессии, плюс два года практической работы – допуск до повышения квалификации. Плюс еще два года обучения в учебном заведении – становишься мастером. В течение следующих 6 лет зарплата постепенно увеличивается, отражая рост опыта и квалификации. Затем автоматический рост останавливается.

Поэтому вопросы о бонусах, комиссионных и вообще о системе материальной мотивации застали управляющих и представителей немецкого ретейла врасплох. «Нет. А зачем?» –был ответ, последовавший после некоторой паузы.

И это стало вторым крупным открытием поездки. Оказывается, создать стройную и непротиворечивую систему оплаты, измерения квалификации и развития профессионализма, которая признается всеми субъектами взаимодействия как справедливая, – возможно. Такой порядок явно стабилизирует общество, выводит профессионализм как фактор признания и создаваемой работником ценности на первое место.

Профессиональная ответственность и профессиональные ассоциации

Есть некоторые вопросы, которые для большинства российских менеджеров имеют, к сожалению, только один правильный ответ. Так, если говорить о процессах в конкретной торговой точке, то в России собственников или управляющих можно поделить на две большие группы:

1. Первые убеждены, что работать продавцу и другим сотрудникам без четкой должностной инструкции нельзя. Иначе снижается эффективность, возникают потери, и само по себе отсутствие инструкции отрицательно сказывается на производственной дисциплине. Более того, некоторые руководители хотят видеть не только должностную инструкцию, но и подробно описанный, а лучше изображенный схематично бизнес-процесс – четкий и наглядный план действий сотрудника. Притом такой подход касается не только ретейла. Возможно, это стало следствием общей парадигмы, порожденной еще плановой экономикой, особенностями нашего образования и сложившегося менталитета. Руководитель часто уверен, что все написанное в инструкции делается именно так и никак иначе. В то же время сотрудник убежден, что должен делать только то, что написано, и использует это как аргумент. В итоге «удобно» всем сторонам. От такого подхода, теоретически правильного и логичного, часто страдает бизнес, и в конечном счете – собственник компании. Это в свою очередь порождает новую волну изменений инструкций, планов, графиков, диаграмм. Вводятся дополнительные штрафы за нарушения, неисполнения, незнания и т.д. Одни сотрудники уходят, на их место приходят новые. Акценты с «неправильных людей» смещаются на «неправильные инструкции» и наоборот. Для наведения «порядка» приглашаются сначала одни консультанты, потом другие. Порочный круг замыкается.
2. Другая часть руководителей искренне убеждена, что работник должен делать все и совершенно самостоятельно. Сам обязан разобраться, научиться, выдать конечный результат. Вся ответственность на сотруднике, а не на руководителе.

В Германии подход совершенно иной. Вопросы о том, где можно посмотреть инструкцию конкретного работника или хоть какую-то блок-схему, вызывали непонимание у сотрудников.

И вот почему. Работник торгового зала – это профессия, такая же, как и кладовщик, водитель-экспедитор, логист. Работать в магазине учат наравне с любой другой специальностью. Только в процессе обучения участвует не только вуз или училище.

Основную роль в осознании потребности в обучении и формировании обучающих программ играет профессиональное сообщество. Именно оно диктует спрос и выдвигает конкретные требования к профессии.

Профессиональное развитие работника осуществляется постепенно-последовательно-постоянно. Это норма в обществе, которая, по сути, для отдельно взятой компании нивелирует необходимость применения такого инструмента обучения, как TWI . Он просто теряет смысл.

Программы профессионального развития разрабатывают профессиональные ассоциации, а не государство

Это стало третьим открытием. При наличии продуманной системы профессиональной подготовки в учебном заведении, система обучения элементарным навыкам на линейном уровне предприятий может просто отсутствовать, эта деятельность становится излишней.

Созидающая роль государства

Именно этот факт оказался четвертым по счету, но не по значимости открытием. Роль государства в Германии не в тотальном контроле, а в выстраивании взаимодействия между элементами системы. Следствие этого – расположение элементов в правильном порядке.

Например, штраф за сжигание европалеты в размере 60 000 евро приводит к тому, что палеты вынужденно становятся оборотным элементом. Интересно, что законодательный акт, регулирующий оборот палет, был инициирован Ассоциацией ретейлеров Германии. 

Кроме того, из утилизации стекла и пластика также извлекается выгода. Эта деятельность превращается в бизнес и дополняет основную. В подсобных помещениях магазинов стоит оборудование по сортировке и брикетированию пластиковых и бумажных отходов, которые сдают покупатели. Кроме прямой выгоды от продажи вторсырья и демонстрации бережного отношения к окружающей среде, торговая точка таким образом влияет на трафик в торговой сети.

Во многих европейских странах уже давно стало нормой то, что выданный автоматом чек за принятое вторсырье может тут же быть зачтен на кассе магазина за произведенные покупки

Коллеги из других стран отмечают, что в Германии люди настроены на взаимодействие, на консолидацию, на сотрудничество, а не на стяжательство. Есть понимание того, что вместе быть выгодней. Порядок – это выгодно. Нормой является знание нескольких языков. Так ты понимаешь другого, а он – тебя. Терпимость и принятие иных взглядов, будь то религиозные, национальные и прочие, способствует консолидации. Каждый имеет право и может быть встроен в общество.

Что в итоге? Вместо заключения

Отправляясь в Северную Вестфалию, мы намеревались смотреть на Lean на операционном уровне в магазинах. Но Lean на уровне общества в целом – впечатляет в гораздо большей степени.

Не закрытость, а реализация еще двух важных Lean-принципов, таких как открытость и пропаганда открытости, – становится базовым для процветания общества, научившегося правильно использовать конкуренцию и конструктивное взаимодействие.

Что касается профессионального развития и обучения в России, то сегодня оно, увы, не подчинено логике потока создания ценности. Профобразование находится в очень глубоких противоречиях, если рассматривать взаимодействие трех субъектов: государства, обучающей организации (вуз или колледж) и студента. 

В Германии огромная роль в настройке этого потока отводится четвертому субъекту, слабо развитому у нас, – профессиональным ассоциациям. Их роль велика:

• формирование и поддержание в актуальном состоянии программ профессионального обучения;

• создание портрета «профессионального сотрудника» через образ требуемых компетенций, навыков и рабочих процессов.

В такой конфигурации государство не должно и не может влиять своими устаревающими стандартами на вузы. Отрасль получает специалиста максимально приближенного к идеалу, а сам студент получает четкую профессиональную ориентацию, понимая, как сочетается то, чему он научился, с фактическими требованиями на рабочем месте. То, что в Lean-концепции именуется как «муда переделки», в таком взаимодействии начисто отсутствует.