Окно в будущее

Шаг 1. Осознание необходимости 

До вступления в проект «Производительность труда» в компании практически не пользовались никакими инструментами управления качеством. Нет у «Спецремстрой-Т» и внедренного стандарта ИСО 9001. Но это не значит, что на предприятии за качеством не следили: была программа по обработке обратной связи от дилеров и клиентов, проводили аналитику и выясняли, какие проблемы случаются наиболее часто. 

Несмотря на то, что проблемные места выявляли, улучшить процессы было сложно. Многие сотрудники не понимали, зачем меняться. «Я подходил к людям, которые работают у нас практически с основания компании, а это 14 лет, и обсуждал с ними, почему они делают именно так. В ответ я слышал: «Мы так делали всегда». И да, его дедушка так делал, его папа так делал, и это неплохо, но реалии меняются», – вспоминает Никита Проценко. 

Современный потребитель стал другим, он более разборчив в качестве, в сервисе, в услугах. Он понимает, из чего складывается стоимость того или иного товара, и требует наилучший продукт, который может получить за свои деньги. Хоть в компании и проводились систематические замеры  NPS , которые показывали, что удовлетворенность клиентов могла бы быть выше, сдвинуть процессы в сторону позитивных изменений было тяжело. В конце концов, эффект стал обратным: появились такие проблемы, как срывы производственного задания.

«Мы стали глубже анализировать, задумываться о том, сколько у нас брака, незавершенного производства, сколько переделок из-за того, что операции не описаны, а операторы не всегда четко понимают, что им нужно делать. Мы прогулялись по улице и увидели на складах большие запасы, а ведь это издержки, замороженные деньги», – делится Никита Проценко. 

Это происходило на фоне того, что вся строительная отрасль тем временем динамично развивалась. 

Все это стало предпосылками к серьезным переменам. «Мы стали изучать услуги коммерческих компаний, которые предлагают наладить процессы контроля качества, но в итоге выбрали государственный проект «Производительность труда» и подали заявку. На нее быстро откликнулись, к нам приехали сотрудники Регионального центра компетенций (РЦК) Самарской области», – рассказывает Никита Проценко. 

Шаг 2. Диагностика процессов 

«Мы заполнили свой чек-лист, подали заявку, и примерно в течение одной недели к нам уже приехал представитель РЦК для проведения зрительного аудита. Все происходило очень оперативно, около часа на сам аудит и тридцать минут на подытоживание результатов проверки», – вспоминает Никита Проценко. 

Через пару месяцев в компании приступили к реализации проекта. Эта задержка была связана с тем, что бизнес имеет высокую степень сезонности. Начало общения с РЦК было в начале осени, а старт реализации проекта решили сдвинуть ближе к декабрю-январю, когда идет спад заказов и освобождается рабочий состав, который нужно вовлекать в обучение и изменение процессов.

Хотя на предприятии уже знали о том, какие существуют проблемы, диагностика помогла взглянуть на них под новым углом. «В процессе диагностики мы оцифровали всю предыдущую аналитику и трансформировали абстрактное понимание в конкретные цифры. Осознали потери как живые деньги. Мы четко увидели, где самые слабые места, какую прибыль и на каком этапе мы теряем», – рассказывает Никита Проценко. 

ООО «Спецремстрой-Т» – коммерческое предприятие, поэтому прибыль тут играет первостепенную роль. Многие до сих пор видят возможность увеличения прибыли лишь в росте цен и объемов продаж. Но это не самый эффективный путь: теряя деньги в процессе производства и увеличивая себестоимость, организация теряет в прибыли. 

Расходы на производство – это не только сама рама, профиль, створка и так далее, но и операционные потери. Это не очевидно, но после диагностики пришло понимание, что с себестоимостью можно серьезно работать и в итоге не только улучшать качество, но и увеличивать прибыль. 

Шаг 3. Выбор пилотного участка

Пилотным стало производство ламинированных ПВХ-окон. Внедрение началось на участке ламинации – это нанесение на профиль цветной декоративной пленки. Выбрали именно этот участок, потому что он имеет самый высокий уровень потребительского спроса по оценке качества и дает самые высокомаржинальные заказы.

Одновременно с этим в ламинационном изделии может возникнуть наибольшее количество дефектов. «Мы поняли, что если сможем внедрить инструменты бережливого производства здесь, то в дальнейшем легко масштабируем эти принципы на другие участки. Когда мы закрываем проблемы на производстве ламинированных конструкций, мы автоматом закрываем их на стандартных конструкциях», – поясняет Никита Проценко.

Шаг 4. Внедрение 

Обучение

Сотрудники компании «Спецремстрой-Т» прошли обучение. За два месяца они прошли порядка девяти курсов от РЦК. Занятия проходили в очном формате на площадке предприятия. Но для того, чтобы все это заработало, требовалось еще много работы с мастерами. 

До внедрения проекта изменений сотрудник по большому счету вообще не понимал ценности и важности того, что он делает. У работника была задача, например, прикручивать болтики, и он ее выполнял. Что дальше будет с этими деталями, куда поедет это окно и насколько качественным оно будет, его не особо интересовало. А разница тем временем огромная, каждый условный болтик влияет на качество и удовлетворенность клиента. 

«Сейчас мы рассказываем сотрудникам, в чем смысл операции, как она влияет на общий результат, что будет, если сделать ее кое-как, а будет недовольство клиентов, потеря заказов. Человек должен понимать, что он не просто так тратит время, а выполняет важную функцию», – поясняет Никита Проценко. 

Инфоцентры

Чтобы процесс тиражирования ценностей проходил эффективнее, на производственных площадках организованы зоны, в которых мастера и бригадиры проводят ежедневные пятиминутки-летучки для обсуждения рабочего процесса и обмена информацией. На этих собраниях до сотрудников доносятся принципы, согласно которым компания оптимизируем производство, обсуждаются новые показатели. Сам по себе формат тоже приходится еще оттачивать, так как он для компании новый. 

Час качества 

В компании ввели еженедельный час качества, на котором собираются руководители подразделений производства, состав  ОТР ,  служба качества , сервисные службы, то есть те, кто получает обратную связь от клиентов. Руководители подразделений обсуждают все проблемы, которые есть, совместно ищут решения. Наиболее популярные принимаются в работу – от разработки плана до реализации. 

Оптимизация рабочих процессов

Сейчас на предприятии внедряют систему «три на три», она позволяет устранить неравномерность распределения нагрузки в производственных процессах. Система предполагает, что три человека знают три операции на трех видах оборудования. 

Раньше была проблема замены работника, который не вышел по болезни, например. А теперь с внедрением механизма ротации сотрудников между рабочими местами персонал стал более универсальными. 

Оптимизация штата

Основные изменения коснулись отдела технического контроля. Там упразднили должность руководителя. Такое решение было принято из-за того, что сотрудники снимали с себя ответственность и не отслеживали брак, подходили к работе с позиции «сделаю как получится, а там пусть руководитель ОТК на брак проверяет». 

На сегодняшний день в отделе технического контроля осталось два человека, которые фиксируют дефекты, но в первую очередь мастер сам должен понимать, что он выполнил свою работу качественно, здесь и сейчас. А кроме этого, в цеху появился инженер-технолог, его задача – не контролировать и ругать, а изучать проблемы и думать, как их искоренить.

ОК / не ОК

На некоторых участках появилась система «ОК / не ОК». Это чек-листы, по которым работник проверяет, как прошла та или иная его операция, и делает вывод: корректно он все сделал или нет. 

Поддержка 

В первую очередь позаботились на предприятии о поддержании эмоционального фона на рабочем месте. Благодаря сотрудникам РЦК на производственных площадках появились плакаты с мотивирующими посылами: «Делай качественно», «Мы за общее будущее» и так далее. Помимо вдохновляющих плакатов, есть и информационные. 

Существует в компании и материальная мотивация: система  предложений по улучшениям  с разовой выплатой и последующим экономическим эффектом, раз в три месяца, в полгода, в год. 

Каждый человек может внести предложение по улучшению, а руководство компании его рассмотрит. Иногда человеку на рабочем месте лучше видны вещи, которые мешают производительности, но неочевидны со стороны. Например, где-то в определенный час солнце падает на рабочее место и мешает работать, где-то трещина в полу, о которую люди спотыкаются. Все это отрабатывается, в итоге жизнь компании становится лучше. 

«Сегодня мы используем не все инструменты, которые можем, думаю, их будет больше. Не уверен, что мы пойдем так глубоко, что будем внедрять стандарты ИСО 9001, но точно будем изучать этот вопрос, анализировать чужой опыт и внедрять лучшие практики», – поясняет Никита Проценко. 

Шаг 5. Преодоление сопротивления 

Несмотря на все вышесказанное, не все перемены прошли безболезненно. Любые изменения на предприятии всегда сталкиваются с сопротивлением. К сожалению, это неизбежно, люди привыкли работать так, как они привыкли, и не все из них готовы что-то менять. 

«Скажу честно, на первых этапах были боль и потери. Мы были бы рады, чтобы все сотрудники остались в том составе, в котором мы заходили в проект, но не все оказались готовы к переменам. Уходили люди, которые работают на предприятии три, четыре, пять лет. За эти полгода штат изменился процентов на 50, но сейчас все вакансии закрыты, свободных нет. Мы приняли решение принимать только тех людей, которые уже готовы работать по принципам бережливого производства.

Если человек не знает даже азы бережливого производства, если он не принимает эту философию, то для нас он остается за бортом кадрового резерва. Я не скажу, что найти таких людей было очень легко, но служба подбора персонала в нашей компании с этим справилась», – поделился Никита Проценко. 

Понимание философии бережливого производства сегодня для компании «Спецремстрой-Т» на первом месте. С теми, кто поддержал новый вектор развития, тоже не всегда было просто. Были некоторые сотрудники, которые принимали философию, но не могли работать в заданном ритме. 

В производстве есть понятие такта операции, и на некоторых участках на операцию дается 15 секунд. И есть работник, который понимает, как нужно делать, в чем принцип, но просто не может укладываться в отведенные 15 секунд на операцию. И тогда надо думать, может быть, этого человека поставить на другую позицию, где не нужна такая скорость, а нужна, наоборот, кропотливость. В результате такой ротации в компании смогли поставить людей туда, где они лучше справляются. 

Результаты 

В первую очередь нельзя не отметить оценку перестроенных процессов со стороны сотрудников. «Есть такой живой пример. Мы запустили один из процессов новой синхронизации. В первый день, когда мы этот процессу по-новому отработали, одну операцию, ко мне подошел сотрудник с этого участка и сказал: «Никита Сергеевич, то, что мы сейчас сделали, это круто. Я за один час сделал восемьдесят проемов». Раньше, чтобы сделать за один час восемьдесят проемов, нам нужно было порядка пяти человек. Такой отклик от сотрудников сильно вдохновляет», – рассказывает Никита Проценко.

Не все готовы сами подходить и говорить, как они оценивают изменения. Иногда надо самому прийти к человеку и спросить: как тебе изменения? что еще можно улучшить? может быть, что-то откорректировать нужно? Некоторые сотрудники после этого начинают раскрываться и дают ценную обратную связь. 

Если говорить об эффектах в цифрах, то какие-то глобальные выводы делать рано. Но результат есть: рост производительности на 20%.

Но мало сделать рывок, важно эти показатели удержать. Только через какое-то время можно будет смело говорить о том, как на самом деле выросла производительность. Но эти цифры уже дают понимание, что система работает. 

Что дальше? 

В планах – развивать и масштабировать внедренные инструменты, каскадировать на другие участки. Это уже происходит. Инфоцентры внедряются на новые участки: и на производстве рам, и на производстве стеклопакетов. На все участки внедряются система «три на три» и часы качества, потому что эти инструменты уже хорошо себя зарекомендовали и придут на все участки. 

Появляются и новые системы, например, 5S – методика организации рабочего пространства, направленная на повышение эффективности и снижение затрат. 

На производстве появились  теневые доски , чекпойнты, где сотрудники могут оставить телефоны, кружки и другие вещи. 

Помимо прочего, уделяется больше внимания безопасности, с этим тоже раньше были огрехи. 

Еще на производстве появился логист – человек, который обеспечивает движение материалов и инструментов. Такое разграничение по операциям дало высокий рост производительности. 

Экономический эффект, который ожидает компания, разделяется на два блока: производительность и финансовые показатели: 

• снижение себестоимости на 5% за счет оптимизации процессов и персонала;

• снижение себестоимости на 3% за счет правильной работы с отходами, с незавершенным производством;

• около 30% снижения складских запасов, то есть освобождение денежной массы путем снижения запасов.

Это достаточно амбициозные цели, но вполне реальные. «Замеры показали, что мы можем увеличить наше производство, не меняя оборудование. Просто отточив процессы, реально увеличить производительность в два раза. Но впереди еще большая работа, в том числе с поставщиками, это, может быть, три, может быть, пять лет становления, а в последующем – постоянное улучшение», – подытожил Никита Проценко.

*Фото предоставлены ООО «Спецремстрой-Т»