прочитано
#персонал #обзор #Производительность

Устранить потери времени и денег в компании с помощью философии бережливого производства под силу только истинному бережливому лидеру. Он должен оценивать создающие ценность процессы компании с точки зрения потребителя. Как стать таким лидером, перестроить свое мышление и начать бережливую трансформацию?

0 5

Запомни ключевые ценности

Итак, в широком смысле путь «Тойоты» сведен к двум принципам – постоянному совершенствованию и уважению к людям.

В основе уважения к людям заложены пять ключевых ценностей.

  1. Вызов – то, чего работник прежде никогда не делал. Например, не выполнял задачу в условиях экстремально ограниченных ресурсов, не осваивал новую операцию, не пробовал оптимизировать процесс. Вызов важен для компании и человека. И люди должны быть готовы к нему.
  2. Постоянное совершенствование, или кайдзен, или цикл PDCA: планируй, делай, проверяй и действуй – систематический подход к усложнению первоначальной цели и отдалению ее во времени. Непрерывная рутинная практика в погоне за совершенством для человеческого мозга непривычна. Он страдает от медленного продвижения к результату и посылает сигнал – делай по старинке. Нужно не просто выполнять работу, но и постоянно думать, как ее улучшить. При внедрении бережливого производства перепрограммируются естественные инстинктивные действия. Чтобы процесс закрепления новых навыков шел быстрее, нужны наставник и многократное повторение.
  3. Для того чтобы разобраться в ситуации, нужно практиковать принцип «иди и смотри». Работа в гемба – условие четкого понимания руководством происходящего в компании.
  4. Командная работа критически важна для «Тойоты». В компании должны работать люди, готовые двигаться вместе к общей цели. Люди понимают, что результат работы – заслуга команды, а не конкретного индивида. Чем больше людей в команде, тем больше идей она генерирует, потому что каждый думает по-своему.
  5. Уважение должен практиковать каждый сотрудник компании. Неважных людей нет, компания инвестирует в людей, чтобы они стали лучше и с точки зрения саморазвития, и с позиций компании.

Стань бережливым лидером

Если руководитель практикует эти пять ключевых ценностей, со временем он станет бережливым лидером. Кто он?

Пример. В кризисной ситуации бережливый лидер должен понять, в чем заключается проблема, определить, кто будет работать над ее устранением и какими способами он будет это делать. То есть лидер делегирует полномочия и дает специалисту возможность работать самостоятельно, возлагая ответственность на него. Бережливый лидер – это прежде всего наставник, а не тот, кто принимает решения и несет все бремя ответственности.

Первый шаг на пути к бережливому лидерству – это саморазвитие. Начинать нужно с себя. Если руководитель априори считает себя лидером и знает, как вести за собой людей, – он необучаем. Чтобы учиться, нужно быть «пустым». Человек не может знать всего и всегда должен сомневаться в своих знаниях.

При воспитании лидеров, помимо кайдзена, нужно использовать инструмент наставничества. Когда наставник видит, что его подопечный готов, последний можешь стать наставником для других, тренировать, развивать способности своих коллег. Таким образом происходит создание пула специалистов внутри организации.

Очень важно вместе с наставником практиковать рутинные процессы. Например, танцоры повторяют движение раз за разом, доводя его до автоматизма, после чего переходят к следующему движению. И так, от ката к ката, постепенно изучаются и автоматизируются все рутинные процессы.

Что такое «ката» читайте в статье Джеффри Лайкера «Почему бережливое производство работает не всегда и не везде»

Экспериментируй и двигайся к цели постепенно

Майк Ротер создал «ката совершенствования» – регулярное действие, с помощью которого большинство сотрудников принимают непосредственное участие в совершенствовании повседневного мышления, деятельности и реакции. С помощью «ката совершенствования» активизируется творческий потенциал решения проблем. Это, в свою очередь, создает культуру компании, в центре которой – непрерывное совершенствование и инновации.

Как это выглядит для конкретного обучаемого. Он изучает текущее состояние дел в организации и ставит себе задачу – серьезный вызов, связанный с каким-либо значимым улучшением компании, которое невозможно реализовать здесь и сейчас. Лучше, если он изначально понимает, что сможет решить эту задачу не раньше, чем в горизонте шести месяцев, а еще лучше – одного года.

Далее следует оценить, где обучаемый находится в данный момент относительно задачи, которую он себе поставил, и где должен оказаться. После чего ответить, как из текущего состояния перейти в желаемое.

Оценить, действительно ли вызов стоящий, по зубам ли он обучаемому, невозможно. Чтобы пойти в нужном направлении, нужно сделать первый шаг.

Слона едят по кусочкам. Поэтому нужно разделить большую цель на маленькие этапы. Промежуточные победы создадут мотивацию двигаться дальше.

Первый этап должен продолжаться от двух недель до одного месяца и иметь измеримый целевой показатель. После того как этап выполнен, можно переходить к следующему.

Если не разбить большую цель на несколько маленьких, то, вероятнее всего, 11 месяцев человек ничего делать не будет, а за один месяц до дедлайна начнет бить в набат. В итоге цель в том виде, в котором она была поставлена, достигнута не будет.

Наставник не должен навязывать идеальное решение. Если есть идея – ее нужно как можно быстрее и дешевле протестировать. Ошиблись – идите дальше. Учитесь совершать ошибки быстро и дешево. Более того, учитесь учиться на ошибках.

Собираясь внедрять изменения, сформулирйте гипотезу. А послелнюю докажите на практике. После чего сравните результат с желаемым.

Данный процесс представляет собой непрерывную петлю обучения – микроциклы PDCA, по которым обучаемый переходит от этапа к этапу. Из этого рождается мотивация: попробовал, получилось, иду дальше.

Таким образом цель отодвигается все дальше и дальше, становясь более сложной, комплексной и важной для компании. «Ката совершенствования» формирует новый менталитет, делая реализацию проектов в стиле бережливого производства проще.

Люди не хотят экспериментировать, потому что боятся совершить ошибку, боятся осуждения. Нужно относиться к работе как к видеоигре, в которой можно ошибиться и начать все с начала. «Тойота» прививает именно такой принцип.

Продолжение следует…

Записала Ксения Богданова на лекции Джеффри Лайкера