прочитано
#лидерство #мотивация

Быть лидером бережливой организации значит быть учителем. Наставничество – это не только практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником, но и способ вырастить поколение новых менеджеров. Как «Тойота» выстраивает процесс обучения и непрерывного совершенствования, создавая систему бережливого обучения?

0 3

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Как стать эффективным лидером

Наставник спрашивает: «К какой цели ты стремишься? Что представляет собой текущее состояние? Какой эксперимент ты сейчас проводишь? В чем его цель? Что ты будешь делать дальше?».

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы. 

Институт наставничества эффективен, только когда наставник идет позади своего подопечного

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Организация производства по принципам "Тойота"

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Как правило, на таких встречах на «контрольных досках» визуализируют область улучшений – то, к чему стремится команда, и путь, по которому она движется к цели. Каждая проблема, выявленная лидером, визуализируется на отдельной карточке, на ее решение отводится четыре дня. Решает задачу команда. Если проблема не решена, то она выносится на уровень лидера группы.

Лидер группы работает над более сложными задачами, выполнение которых требует создания кросс-функциональных команд

В данном случае ежедневные встречи длятся дольше и занимают 15–20 минут. Здесь проблему рассматривают с точки зрения «кто за нее будет отвечать» (инжиниринг, клиентский сервис, дообслуживание, отдел качества) и вырабатывают последовательный план работы.

Вновь запускается четырехдневный цикл и, если проблему так и не удается решить, она превращается в проект. «Контрольные доски» позволяют лидерам групп и лидерам команд быстро понять, в каком статусе находится решение проблемы, с чем она связана, есть ли прогресс, помогают оценить загрузку людей.

Еще одна «приборная доска» – ключевые показатели эффективности, включающие продуктивность, безопасность, расходы, моральный дух и т.д. По каждому показателю есть цель и измеримый показатель. Цель формируется высшим руководством в рамках годового планирования, и лидеры групп и команд каждый день делают что-то, чтобы достичь KPI.

Доска KPI демонстрирует, двигается ли предприятие с заданной скоростью и каков прогресс. При этом, если все идет идеально – значит явно что-то не так. «Тойота» исходит из того, что всегда есть над чем работать, где совершенствоваться.

Овладей хосин канри

Термин можно перевести как «управление направлением» или «развертывание политики» – это структурированный, регулярно повторяющейся процесс, в котором стратегические цели транслируются по всей компании, а затем вводятся в действие. Одним из основных инструментов хосин канри является так называемая Х-матрица, она позволяет соотносить долгосрочные и краткосрочные цели.

Приоритеты и цели в рамках процесса хосин канри формируют президент компании и совет директоров, они определяют направление на год, исходя из пятилетнего плана бизнеса. Пятилетка разбивается на годовые цели, после чего детализируется на каждом нисходящем уровне путем переговоров о совместном достижении целей. В «Тойоте» люди имеют голос и могут сказать, что цель невыполнима без определенных изменений.

Читайте о системе "Тойота" в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Насаждать бережливый менеджмент можно также в форме эксперимента. Пилотный отдел или департамент осваивает философию бережливости и демонстрирует положительные результаты коллегам, тем самым провоцирует «вирусное заражение» всех подразделений организации.