Путь «Тойоты»: руководствуйтесь принципом «век живи – век учись»

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Наставник спрашивает: «К какой цели ты стремишься? Что представляет собой текущее состояние? Какой эксперимент ты сейчас проводишь? В чем его цель? Что ты будешь делать дальше?».

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы. 

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Как внедрить новое оборудование по кайдзену

Модернизируя производство, «Тойота» не останавливает все производственные линии. В основе бесшовного перехода на новый способ производства лежит системный подход к мышлению. Как правило, обновление начинается с одного производственного участка на головном заводе, расположенном в Японии.

Заранее составляется план-график изменения одного конкретного процесса на линии, включая установку оборудования, обслуживание, обучение, визуализацию и прочие сопутствующие мероприятия. 

Далее сотрудники тестируют новый процесс и опрелеют, насколько ожидания соответствуют плану. Чаще всего первые пусконаладочные работы сопряжены с ошибками.

Для «Тойоты» это точки роста, означающие, что на других заводах то же самое оборудование будет внедрено быстрее, за счет осмысления всех ошибок. Каждый новый запуск – это процесс непрерывного обучения.

Когда одновременно внедряется целая линия с новым оборудованием, работа всего производственного процесса в случае ошибок полностью останавливается до их устранения. При этом данных о том, где они могут произойти вновь и как с ними справиться, нет. Так модернизацию проводить нельзя.

подробнее

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Как правило, на таких встречах на «контрольных досках» визуализируют область улучшений – то, к чему стремится команда, и путь, по которому она движется к цели. Каждая проблема, выявленная лидером, визуализируется на отдельной карточке, на ее решение отводится четыре дня. Решает задачу команда. Если проблема не решена, то она выносится на уровень лидера группы.

В данном случае ежедневные встречи длятся дольше и занимают 15–20 минут. Здесь проблему рассматривают с точки зрения «кто за нее будет отвечать» (инжиниринг, клиентский сервис, дообслуживание, отдел качества) и вырабатывают последовательный план работы.

Вновь запускается четырехдневный цикл и, если проблему так и не удается решить, она превращается в проект. «Контрольные доски» позволяют лидерам групп и лидерам команд быстро понять, в каком статусе находится решение проблемы, с чем она связана, есть ли прогресс, помогают оценить загрузку людей.

Еще одна «приборная доска» – ключевые показатели эффективности, включающие продуктивность, безопасность, расходы, моральный дух и т.д. По каждому показателю есть цель и измеримый показатель. Цель формируется высшим руководством в рамках годового планирования, и лидеры групп и команд каждый день делают что-то, чтобы достичь KPI.

Доска KPI демонстрирует, двигается ли предприятие с заданной скоростью и каков прогресс. При этом, если все идет идеально – значит явно что-то не так. «Тойота» исходит из того, что всегда есть над чем работать, где совершенствоваться.

Овладей хосин канри

Термин можно перевести как «управление направлением» или «развертывание политики» – это структурированный, регулярно повторяющейся процесс, в котором стратегические цели транслируются по всей компании, а затем вводятся в действие. Одним из основных инструментов хосин канри является так называемая Х-матрица, она позволяет соотносить долгосрочные и краткосрочные цели.

Приоритеты и цели в рамках процесса хосин канри формируют президент компании и совет директоров, они определяют направление на год, исходя из пятилетнего плана бизнеса. Пятилетка разбивается на годовые цели, после чего детализируется на каждом нисходящем уровне путем переговоров о совместном достижении целей. В «Тойоте» люди имеют голос и могут сказать, что цель невыполнима без определенных изменений.

Читайте о системе "Тойота" в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Где сложнее изменить стереотип мышления людей: в Америке или в России?

Американцы – прямой антипод японцам – абсолютно нетерпимые индивидуалисты с высоким риск-аппетитом, их мышление перестроить сложнее всего. А вот русским, с их загадочной душой, свойственен коллективизм и уважение к решениям руководства.

Кроме того, Россия представляет собой микс Востока и Запада, и ее жители более предрасположены к принятию философии бережливого производства. Хотя нельзя не отметить, что разные поколения русских ведут себя очень по-разному.

подробнее

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Насаждать бережливый менеджмент можно также в форме эксперимента. Пилотный отдел или департамент осваивает философию бережливости и демонстрирует положительные результаты коллегам, тем самым провоцирует «вирусное заражение» всех подразделений организации.

«Тойота» наоборот

Идеи «научного управления» Фредерика Тейлора значительно отличаются от традиционных методов менеджмента, базирующихся на инициативе и поощрениях. В основе его философии лежит идея о насаждении стандартизированных процессов. 

Каждая часть работы анализируется учеными, и в результате определяется наиболее эффективный метод ее выполнения — единственный, наилучший рабочий метод. И если работник отходит от того, что разработали деятели науки, – это плохо.

Для выполнения любой работы выбирается наиболее подходящий человек, опять же с применением научного подхода. Людей обучают выполнять работу конкретным, научно разработанным методом. Нововведения и совершенствания по инициативе сотрудников – под строгим запретом.

Чаще всего внедрение принципов «научного управления» приводило к резкому ограничению самостоятельности рабочих и снижению уровня их профессиональных навыков.

подробнее