Блуждая в пещере цифровизации

Цифровая трансформация по-русски

В июне–июле 2018 года весь мир следил за историей поиска и спасения детей, заблудившихся в таиландской пещере. Они не могли самостоятельно выйти наружу, и международное сообщество предлагало самые разнообразные планы помощи.   

Подобного ажиотажа вряд ли можно было бы ожидать, если бы группа застряла в московском или нью-йоркском здании. Выходом стал бы звонок в службу спасения, после которого всех быстро освободили. Другое дело – таиландская пещера, а также сложная и неопределенная ситуация, в которой нет готовых рецептов или планов.

Внедрение цифровизации в России напоминает приведенную историю. Сложная, непонятная и манящая, цифровая трансформация привлекает интерес правительства и граждан

Однако руководство страны почему-то подходит к реализации этого проекта как к спасению детей не из пещеры, а со второго этажа Государственного Кремлевского Дворца. Несмотря на заявления и лозунги о прорывных технологиях, дальше назначения чиновников, курирующих цифровизацию, дело пока не пошло.  

И проблема не только в том, что на российскую почву не перенесены «лучшие западные практики» или не разработаны «правильные» шаги. Технологический вызов, стоящий перед нашей страной, нов и сложен. Мы блуждаем в пещере, а чтобы выбраться, нужно признать нетипичность ситуации и вспомнить, как мы в ней оказались. 

Автоматизация по принципу бездумного копирования

Период конца 80-х–начала 90-х для нашей страны ознаменовался появлением персональных компьютеров и надеждами на глубокую автоматизацию, а следовательно, на повышение производительности труда. Между тем реальность была совсем другой. Предприятия закупали персональные компьютеры «просто чтобы были». Отечественных программ фактически не существовало. Вместо этого устанавливались драйвера русской клавиатуры и русскоязычных шрифтов для принтера. Притом чаще всего использовалась игра-головоломка MineSweeper, входящая по умолчанию в комплект Windows 3.1. В таких условиях о росте производительности не было и речи.

Со временем компьютеров стало больше, возникли локальные сети и модемы, лазерные принтеры пришли на смену матричным. На рынке появился русифицированный пакет MS Office, а «1С:Бухгалтерия» вытеснила конкурентов. Начался процесс автоматизации документооборота. Это произошло по двум независящим друг от друга причинам:

• на рынке не было других продуктов, кроме указанных;
  
• предприятия столкнулись со значительным усложнением внешней среды: новые финансовые инструменты, расчеты, налоги, рост числа контрагентов и т. д.

Одним словом, приходилось «лечиться» от непонятных болезней тем, что было под рукой.

Нулевые принесли в страну массовое распространение интернета, мобильной связи и огромный выбор лицензионного программного обеспечения: как русифицированного западного, так и разработанного по зарубежным лекалам отечественного. 

Готовых решений для бизнеса стало так много, что компании не могли сами в них разобраться и стали обращаться за помощью к консультантам

Чем-то вроде панацеи считалась западная ERP-система. Только едва ли найдутся успешные примеры ее внедрения. В «Евросети», например, дважды устанавливали одну и ту же ERP-систему – первая попытка едва не закончилась катастрофой для компании.

Внедрение ERP в интернет-ретейлере Enter стало одной из причин его банкротства. Система была рассчитана на столь далекую перспективу и оказалась настолько дорогой, что компания не смогла оплачивать счета поставщика.

В процессе копирования опыта западных компаний была забыта основная цель автоматизации – повышение эффективности за счет улучшения бизнес-процессов

Систему внедряли потому, что так принято, модно, правильно. За 30 лет копирования чужих идей выросло целое поколение руководителей и специалистов по ИТ, которые мыслили в этой парадигме.

Нацпроекты как инструмент развития

Можно подумать, что перечисленные проблемы присущи только частному бизнесу, который вынужден ради развития и выживания решать множество задач одновременно. Другое дело – государственные учреждения и компании с госучастием, которым не приходится бороться за существование. Их единственной целью должно быть повышение лояльности избирателей. По крайней мере в теории.

На практике ситуация иная. Рассмотрим, например, сервис gosuslugi.ru. Его задачей было повысить удовлетворенность граждан от обращения в государственные органы. Чтобы понять, в какой мере ее удалось решить, проанализируем конкретный пример. 

Было заявлено, что на портале можно внести онлайн все анкетные данные для замены российского паспорта. В отделении МВД надо было только забрать документ. Однако перед его выдачей капитан полиции потребовала вручную переписать в карточку информацию из анкеты, ранее заполненной на сайте. По ее словам, сведения с портала удалят через 3 месяца, а карточка с образцом почерка хранится в МВД в течение 85 лет.

Приведенный пример подтверждает гипотезу, что ресурс gosuslugi.ru представляет собой онлайн-витрину для различных государственных сервисов. Сайт был создан в кратчайшие сроки, чтобы отчитаться о выполнении задачи. Отсюда проблемы, связанные с быстродействием и удобством. 

Никто не переделывал выведенные на портал сервисы, не пытался сделать их быстрыми и удобными для населения. Предложили яркую и привлекательную обертку, а конфетка осталась прежней

Аналогичный подход использован и при создании сети многофункциональных центров (МФЦ). Проблема заключается в том, что население не привыкло пользоваться онлайн-сервисами и уровень интернетизации регионов недостаточен. Было найдено еще одно формальное решение. По сути, к порталу gosuslugi.ru добавили «офлайн-аналог» МФЦ. 

Считалось, что достаточно потратить определенный бюджет, и проблема будет решена в кратчайшие сроки. Только ненадолго. Спустя 10–15 лет даже пенсионеры будут иметь смартфон с доступом в личный кабинет портала «Госуслуги». Поэтому непонятно, что тогда делать с этой дорогостоящей структурой. Из спасательного плота МФЦ превратится в ржавую баржу, содержание которой не по карману даже для нашего щедрого государства.

Использование устаревших подходов для быстрого решения инновационных задач прослеживается во многих проектах 

В частности, после запрета в России Linkedin.com был запущен сайт skills.net, представленный как альтернатива известной соцсети. Однако после официального открытия пользователи не смогли даже зарегистрироваться в мобильной версии. Неудивительно, что профессиональное сообщество продолжает пользоваться Linkedin через VPN. Притом подобное можно было бы предотвратить. Для этого Минтруду достаточно было провести открытый конкурс среди независимых разработчиков, а не тендер за 120 млн рублей. В качестве приза хватило бы денежного вознаграждения в 1 млн рублей и набора преференций.

Маркетплейс Почты России стал результатом такой же схемы:

• тендер;
  
• многомиллионное финансирование;
• «холостой выстрел». 

Результаты оказались бы другими, если бы данный проект был действительно значим для компании. 

Между тем руководство некоторых стран берет на вооружение новые подходы, признавая сложность современного мира. Например, правительство Сингапура не пытается копировать чужой опыт, хорошо понимая специфику своей страны, а также сложность тех вызовов, с которыми ему предстоит справиться. Используя новые методы компьютерного моделирования, теорию игр и продвинутые инструменты для сбора обратной связи, сингапурский Центр стратегического будущего ищет собственные пути для развития.

Проблемы цифровой трансформации 

Какими бы привлекательными ни были новые подходы, в первую очередь и бизнесу, и государственным компаниям надо разобраться с накопленными проблемами. Одна из них — плохая интеграция многочисленных информационных систем. В результате — все больше ошибок, жалоб клиентов, а также расходов на сопровождение и поддержку.

«Лоскутное одеяло» автоматизации нельзя ни выбросить, ни заменить новым. Процессы организаций критически зависят от этих систем, а уже затраченные десятки и даже сотни миллионов долларов делают невозможной замену в одночасье. Клубок этих сложных взаимосвязанных проблем руководство не в состоянии распутать, порой даже с помощью внешних консультантов. 

Выход из этого тупика есть, и он связан с цифровой стратегией компании

Из сложного положения нет простых выходов. Для реализации адекватного плана действий потребуются годы работы и огромные инвестиции. 

Вариант «ничего не делать» в таком случае не подойдет: при накоплении критической массы проблем прекращают свое существование не только коммерческие компании, но и отдельные министерства и ведомства. Поэтому только четкая и продуманная стратегия цифровизации поможет компании выйти на новый уровень развития. 

Стратегические карты как инструмент выхода из пещеры цифровизации

Для разработки стратегии цифровизации можно воспользоваться инструментом «силовые карты». Он создан Саймоном Вордли в 2005 году и тесно связан с моделью Кеневин, описывающей концепцию сложности. Вместе они решают сразу несколько задач:

• отражают цепочку ценности, которую то или иное подразделение создает для покупателя, что фокусирует усилия всех сотрудников на самом главном – потребностях клиента;
  
• показывают местоположение каждого компонента цепочки на шкале эволюции, позволяя прогнозировать его развитие и будущее состояние;
• упрощают анализ вопросов, касающихся внутреннего устройства, целей и будущего развития организации. Специалисты разного профиля – юристы, логисты, айтишники, финансисты – находят общий язык для обсуждения ключевых задач, стоящих перед компанией. 

Поэтому карты становятся удобным инструментом для разработки стратегии вообще и политики цифровизации в частности. Карта позволяет выявить циклы развития цифровых технологий и с определенной достоверностью предсказывать их дальнейшее развитие . 

Правительства и частные компании пытаются провести цифровизацию наобум – без подготовки и четкого, осмысленного плана. Поневоле напрашивается аналогия с блужданием в пещере без карты. И варианта только два: 

• понять, что вспомогательный чертеж необходим, и выбираться; 
  
• ждать, когда другие найдут выход/решение проблемы, и сделать так же. 

Объяснять, почему второй подход не работает, можно на разных примерах. Интересен опыт российских сетей в сегменте DIY. Так, крупный ретейлер Leroy Merlin, который занимает третье место в мире среди DIY-компаний, следовал традиционной стратегии: открывать больше магазинов и предлагать низкие цены потребителю, снижая закупочную стоимость за счет больших объемов заказов. В области цифровых технологий компания вела себя консервативно: до 2017 года ретейлер предлагал только онлайн-каталог товаров, а интернет-магазина не существовало. 

Созданная в России с нуля сеть «Петрович» не могла конкурировать с лидерами рынка DIY по уровню цен, потому сделала ставку на цифровые технологии. Изначально компания построена по омниканальному принципу, а все системы открыты через API для сайта, мобильного приложения, торгового зала и контакт-центра. Такой подход обеспечивает принципиально новый уровень сервиса для клиентов. Потребители оценили усилия компании, и в 2017 году торговый дом «Петрович» вышел на второе место в сегменте DIY по объему продаж. 

Почувствовав угрозу со стороны конкурента, руководство Leroy Merlin стало активно развивать интернет-магазин, службу заказов и другие онлайн-сервисы. Но повторить успех торгового дома «Петрович» на данном этапе вряд ли получится минимум по двум причинам: 

• отсутствует достоверная информация об остатках в каждом магазине;
  
• служба доставки не интегрирована в основной бизнес и реализована с помощью внешних провайдеров.

Существенного преимущества не добиться, если копировать внешние составляющие сервисов «Петровича» и не реорганизовать внутренние информационные системы. Для Leroy Merlin, как и для экономики страны вообще, настало время найти свою карту выхода из пещеры цифровизации.

Эффективность цифровой трансформации экономики зависит от слаженной работы на всех уровнях. Поэтому необходимо, чтобы власть, частные и государственные компании были равно заинтересованы в изменении подхода к проблеме

Даже если будут использованы правильные инструменты, разработана стратегия и привлечены грамотные внешние эксперты, успех невозможен без смены парадигмы мышления о цифровизации как таковой.

В ходе реализации проектов, направленных на цифровую трансформацию, многое должно меняться. Однако нельзя забывать, что чужие рецепты не могут бездумно переноситься на российскую почву. Необходимо руководствоваться накопленным опытом, не превращая его в догму, и сочетать новые инструменты, в том числе силовые карты, со стандартными мерами, такими как создание нормативно-правовой базы для проектов, которые запускаются в рамках цифровизации.