Кайдзен уже не тот

Когда появился кайдзен

Впервые философия кайдзен была «применена» в ряде японских компаний в период восстановления экономики после Второй мировой войны. В 1946 году США направили своих лучших инженеров для проведения лекций о качестве и обмена опытом с японскими промышленниками. В 1950 году лекции в Японии читал основатель современного движения качества Эдвардс Деминг. И Японцы настолько эффективно воплотили его идеи, что через несколько десятилетий американские делегации приезжали перенимать уже японский опыт.

Кайдзен вчера

Начиная с 1986 года, когда была издана книга М. Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», термин «кайдзен» стал широко известен и был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary. Словарь определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и философию бизнеса.

В трудовой деятельности кайдзен реализуется посредством ряда практических инструментов и методик. 

Инструменты кайдзен

1. Всеобщее управление качеством, или TQM. Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании.

2. Система производства «точно вовремя», или JIT. Метод организации производства, разработанный вице-президентом корпорации «Тойота» Таити Оно в 1954 году и используемый в производственной системе компании. Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям. Таким образом можно отказаться от складов, а также повысить качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

3. Всеобщий уход за оборудованием, или ТРМ. Это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организацией порядка на рабочем месте, выявлением проблем, мелким ремонтом. 

4. Система подачи предложений. Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании. Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16 821.

5. Работа малых групп. Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 году как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять полученные знания на своих рабочих местах. Самые распространенные малые группы – кружки контроля качества. Зона ответственности кружков контроля качества обычно ограничивается рабочим местом – снижением расходования ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки качества часто используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

подробнее

Стремление к совершенству в японской производственной культуре подкрепляется системами формирования отношений между человеком и организацией: 

• система пожизненного найма;

• система обучения на рабочем месте;

• система кадровой ротации;

• система достоинств;

• система вознаграждений.

Кайдзен сегодня

Видимо, прошли те времена, когда самоотверженный труд в ущерб личной жизни и интересам принимался японцами как должное. Популярный ранее подход в менеджменте, основанный на принципах кайдзен, в деловой сфере исчерпал свой потенциал как самодостаточная методика управления. В том числе и потому, что отработан подход был на промпредприятиях. А сегодня доля вклада промышленного сектора в ВВП экономики падает, тогда как сфера услуг активно развивается.

Сегодня на долю вторичного сектора экономики Японии (промышленность и строительство), обеспечивавшего 40% ВВП в 1970-х годах, приходится 25%. Сфера услуг обеспечивает 75% ВВП, в ней занято 70% трудоспособного населения Японии, и она рассматривается японским правительством в качестве опоры для ревитализации национальной экономики. 

Из жизни офисных сотрудников

Слова «умер на работе», или «кароси», для Японии очень актуальны. Из-за переработок, стрессов на работе, хронической усталости доля сердечно-сосудистых заболеваний у трудолюбивых и – главное – молодых японцев несоразмерно велика. У каждого пятого трудоголика есть «шанс» оказаться в числе жертв кароси. Один из самых известных случаев – смерть премьер-министра Японии Кэйдзо Обути .

Многие японцы сидят в офисах до 24.00, а иногда даже ночуют здесь, отсыпаясь днем прямо за своим рабочим столом. Это в Японии – признак хорошей работы. 

Чтобы снизить риск кароси, некоторые крупные компании назначают менеджеров, которые следят за тем, чтобы сотрудники не перерабатывали и уходили домой не позже 21.00. Зарплата таких менеджеров может достигать 3000 долларов США в месяц.

подробнее

Как ни странно, но система пожизненного найма, продвижение по службе по выслуге лет, оплата сверхурочных часов и общественное поощрение имиджа задерживаться на работе сформировали деловое сообщество с низкой производительностью труда из расчета на человеко-час. 

Кроме того, прогнозируется нехватка рабочей силы в Японии в объеме 5,13 млн человек к 2025 году на фоне нынешней демографической ситуации. В стране низкая рождаемость и тенденция старения нации. Японские компании, традиционно оценивающие «инпут» каждого отдельного сотрудника в процесс производства значительно выше, чем его «аутпут» , сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны прагматичного европейского и американского менеджмента.

В этой связи правительство Японии во главе с премьер-министром С. Абэ в рамках реализуемой экономической политики «абэномики» инициировало новую государственную стратегию, направленную на повышение производительности труда, преимущественно в сфере услуг. 

Фокус на повышение производительности труда

Реализацией стратегии повышения производительности труда в Японии на правительственном уровне занимаются в рамках своих компетенций:

• Министерство экономики, торговли и промышленности;

• Министерство общих дел и коммуникаций;

• Министерство здравоохранения, труда и благосостояния;

• Канцелярия кабинета министров Японии;

• Либерально-демократическая партия и ряд других официальных структур.

В основу опубликованного 9 июня 2017 года на сайте Канцелярии кабинета Министров Японии документа «О базовой политике в области экономического и финансового менеджмента и реформирования» заложена концепция повышения производительности труда посредством инвестирования в человеческий капитал. В соответствии с ней повышение производительности труда возможно за счет реформирования и трансформации традиционного стиля работы сотрудников в японских компаниях и пересмотра традиционных подходов кайдзен.

В качестве главных направлений реформы:

• равнозначная оплата труда за количество выполненной работы штатными и внештатными сотрудниками;

• ограничение количества сверхурочных часов;

• установление правил для телеворкинга;

• создание социальной инфраструктуры в рамках компаний для сотрудников с детьми – организация детских садов и педиатрических отделений;

• поощрение трудоустройства женщин, молодежи, пенсионеров и людей с ограниченными возможностями;

• активное привлечение высококвалифицированных зарубежных специалистов.

Данная политика предполагает масштабное инвестирование в человеческий капитал – улучшение качества высшего образования, усиление системы переподготовки кадров, расширение практики восстановления женщин на рабочие места после декретных отпусков. 

В 2018 году была проведена масштабная ревизия системы здравоохранения, пересмотрены графики диспансеризаций трудоустроенного населения, оптимизирован процесс компенсации по медицинским страховым случаям.  

Одним из ключевых кураторов программы повышения производительности труда является Японский центр производительности труда для социально-экономического развития. Центр был создан в апреле 1994 года в формате неправительственной некоммерческой организации путем слияния двух институтов – Японского центра производительности (основан в 1955 году) и Социально-экономического конгресса Японии (основан в 1973 году). Постоянными членами Центра являются 2 тысячи компаний, профсоюзов, организаций, научных кругов и институтов. Поддержку его деятельности оказывают более 10 тысяч компаний и организаций. 

До недавнего времени в задачи Центра входило внедрение в деятельность промышленных предприятий трех основополагающих принципов – практики пожизненного найма, совместных консультаций руководителей компаний и распределение ответственности между участниками процесса производства. 

В настоящее время главными целями Центра являются:

• адаптация японской системы труда к условиям глобализации;

• разработка программ повышения производительности в условиях «старения» кадров;

• углубление взаимопонимания между сотрудниками и руководителями на основе совместного владения информацией;

• поиск и внедрение эффективных технологий повышения производительности. 

Центр реализует различные исследовательские, консультационные и учебные программы, фокусируясь на поддержании социальной справедливости и прозрачности, создании ориентированных на работника благоприятных условий труда, стимулировании устойчивого роста промышленных предприятий. 

По инициативе премьер-министра Японии С. Абэ в 2006 году под эгидой Японского центра производительности труда для социально-экономического развития и Министерства экономики, торговли и промышленности был сформирован Совет по продуктивности в сфере услуг и инновациям для развития.

В 2013 году в рамках имплементации государственной стратегии по модернизации экономики Японии Совет SPRING был официально назначен инструментом реализации национальной политики в области системы труда. В ходе очередного собрания Совета 18 июня 2015 года С. Абэ провозгласил начало революции системы труда в сфере услуг под эгидой SPRING. В настоящее время Совет используется в качестве площадки для диалога между представителями японских официальных и деловых кругов с целью поиска лучших практик и обмена опытом по вопросу адаптации системы занятости в сфере услуг к современным реалиям макроэкономики.

SPRING регулярно публикует информацию о подходах и «историях успеха» по повышению производительности труда на примерах конкретных компаний, работающих в различных областях сферы услуг, – гостиничном, туристическом и ресторанном бизнесе, розничной торговле, медицинском обслуживании, логистике.  

Аналогичная Совету SPRING работа ведется в рамках Совета по содействию национальному движению в целях повышения производительности труда . На состоявшемся 24 мая 2017 года заседании С. Абэ отметил, что, несмотря на рекордные показатели ВВП в 2017 году, японский бизнес, преимущественно сегмент МСП и занятые в сфере услуг компании, сталкивается с проблемой нехватки рабочей силы и в качестве единственного способа преодолеть ее вынужден работать над повышением производительности труда. При этом С. Абэ призвал японский менеджмент и сотрудников компаний совместно с правительством работать над реформированием японского стиля работы. Например, проводить антипропаганду традиционного для японского общества «дзангё» (работу в неурочное время) и сотрудничать с советниками из таких корпораций, как «Тойота» и «Кэнон», которые в 2016-2017 годы провели экспертизу системы организации труда и бизнес-тренинги по совершенствованию тайм-менеджмента на 67 японских предприятиях.

В ходе заседания Совета 21 июня 2017 года компании-члены представили свои инициативы по повышению производительности труда. Особая благодарность за проводимую работу в данной области была адресована председателю Японской федерации экономических организаций «Ниппон Кэйданрэн» С. Сакакибаре. Кроме того, С. Абэ отметил доклады компаний о подходах к совершенствованию системы менеджмента в области грузовых перевозок, жилья и ухода за больными. В частности, компаниям Hayakawa Marine и Trans Corporation (префектура Яманаси) удалось добиться повышения производительности труда на 44%, в результате чего ежедневные часы работы водителей компаний сократились на 5,5 часа.

В качестве еще одного инструмента повышения производительности труда правительство Японии разработало и 28 марта 2017 года опубликовало План реализации реформы стиля труда , который позиционируется в качестве основы для реализации стратегии по оживлению японской экономики. 

Ну, что ж, посмотрим, к чему это все приведет? Возможно, современный японский опыт сможет стать референсом для наших реформаторов и кураторов нацпроектов. 

Благодарим за предоставленную информацию Российское торгпредставительство в Японии.

О торговых отношениях России и Японии читайте в статье «На восток: бизнес-союз России и Японии».