Актуальные задачи внутреннего аудита

«Главное, что менеджмент ждет от внутреннего аудита, – это влияние на бизнес. Мы должны сделать так, чтобы цели, которые стоят перед бизнесом, достигались наиболее эффективным образом, чтобы сроки протекания процессов были как можно меньше и стоимость транзакций постоянно снижалась», – так открыл свое выступление Андрей Додонов, директор по внутреннему контролю и аудиту – начальник службы АО «АСЭ», задав лейтмотив всей конференции. Новые вызовы и реалии формируют новые требования заказчиков к аудиту, и здесь важна быстрая адаптация со стороны внутренних аудиторов к новым условиям:

1. новая международная повестка;

2. амбициозные стратегические цели;

3. импортозамещение;

4. высокий уровень неопределенности;

5. санкционное давление.

Для менеджмента кратно возросла скорость принятия решений. Поэтому новые требования заказчиков в основном сводятся к тому, чтобы  служба внутреннего аудита  одновременно с ними присутствовала при каждом решении, обсуждала их, высказывала свое мнение, озвучивала риски. «Мы очень быстро к этому адаптировались, и если брать, например, количество плановых аудитов, которое у нас было до введения санкций, то сейчас это количество сократилось, вместе с тем раз в десять стало больше внеплановых консультаций и различных экспертно-аналитических мероприятий», – подчеркнул Андрей Додонов.

Таким образом, ответом на вызовы со стороны СВА стали следующие шаги:

1. проведение тематических аудитов и проверок по тем направлениям, которые наиболее существенным образом оказывают влияние на достижение целей;

2. цифровизация контрольной деятельности: доработка ИТ-систем под потребности аудита, получение в ежедневном формате выгрузок, работа с дашбордами, причем не только с теми, которые специально готовятся под аудиторские проверки;

3. управленческий консалтинг : более 60% времени по факту занимают  консультационные проекты . Из них 80-85% – консультации, которые проводятся менее одной недели, т.к. менеджменту важно получить быстрый анализ, мнение для принятия оперативного решения.

Продолжил тему Владимир Кременицкий, директор по внутреннему аудиту «АИМ Холдинг», рассказав о базовых принципах и подходах внутреннего аудита  в группе . Во-первых, в основном внутренний аудит работает в трех ключевых областях, активно привлекая внешних экспертов: 

1. промышленная безопасность и охрана труда; 

2. экологическая безопасность; 

3. инвестиционная деятельность. 

Во-вторых, используется скользящее планирование и при проведении аудитов фокус делается на наиболее проблемных областях. В-третьих, такой инструмент, как «интенсивный мониторинг», позволяет обеспечить внедрение мероприятий для менеджмента в полном объеме. Он включает в себя детальный контроль со стороны внутреннего аудита на всех этапах реализации менеджментом мероприятий по итогам проверок  ВА .

До 2020 года бизнес пребывал в относительно предсказуемых условиях, однако последние три года доказали, что ранее привычные риски либо уже не актуальны, либо реализовались, при этом появились наиболее сложные по управлению риски, которые генерируются с очень высокой скоростью и изменениями. Именно поэтому, по мнению Алексея Бухера, руководителя службы внутреннего аудита ПАО «ТМК», проведение внутренних аудитов и оценка рисков в текущей ситуации наиболее эффективны. Безусловно, оценка внутренним аудитом прошлых периодов деятельности компании для балансировки процессов, оценки эффективности и формирования независимого мнения необходима, однако встраивание в деятельность внутреннего аудита и систему управления рисками компании превентивного аудита приносит все больше пользы бизнесу. 

«Превентивный аудит – это комплекс аудиторских мероприятий по оценке текущего состояния бизнес-процессов компании («аудит в моменте»), направленный на выявление и предупреждение рисков, угроз, потерь, поиск новых возможностей», – считает Алексей Бухер.  

Основное отличие превентивного аудита от классического – исследование текущих событий с различной периодичностью (в зависимости от существенности и материальности процесса), а не прошедших. Внутренний аудит ПАО «ТМК» применяет следующие основные механизмы превентивного аудита:

1. автоматизация индикаторов риска – формирование информационных панелей с контрольными индикаторами, мониторинг индикаторов и оперативная обратная связь с бизнесом;

2. участие в проектах, касающихся изменений процессов, повышения операционной эффективности, независимой оценки стратегий, тендерных комитетов;

3. экспресс-аудиты (оценка объемов ремонтных и строительных работ (в моменте)).

Особую роль играет автоматизация индикаторов рисков, которая уже реализована в ключевых бизнес-процессах компании. Ежедневно обновляемые информационные панели с индикаторами рисков позволяют оперативно реагировать на возникшие вопросы/проблемы, своевременно обсуждать и принимать управленческие решения.

Один из важнейших факторов успешной деятельности внутреннего аудита – это эффективное взаимодействие с другими подразделениями и использование максимума доступной информации. Яна Ясакова, начальник управления внутреннего аудита АК «АЛРОСА» (ПАО), уточнила, что  УВА  компании взаимодействует с множеством подразделений на стратегическом и операционном уровне, включая риск-менеджмент и внутренний контроль. 

• На стратегическом уровне взаимодействие с подразделениями, ответственными за развитие системы управления рисками и системы внутренних контролей, направлено на формирование модели аудита и стратегического плана работ внутреннего аудита. 

• На операционном уровне – это обмен информацией при выполнении аудиторских процедур, формировании гипотез и определении индикаторов рисков, а также формировании рекомендаций для непрерывного совершенствования системы внутренних контролей. 

Взаимодействие с риск-менеджментом и внутренним контролем работает в обоих направлениях. Основные выгоды, которые получают подразделения, ответственные за развитие системы управления рисками и системы внутренних контролей: 

• идентификация новых риск-факторов; 

• мнение в отношении эффективности контрольных процедур;

• актуальная информация о статусе реализации мероприятий по управлению рисками и повышению эффективности контрольной среды. 

Двусторонний обмен и взаимодействие между внутренним аудитом, риск-менеджментом и внутренним контролем позволит увеличить объем покрытия бизнес-процессов, поддерживать в актуальном состоянии матрицы рисков и контрольных процедур, синхронизировать усилия при достижении целей второй и третей линий защиты, снизить нагрузку на аудируемый/оцениваемый объект и определить оптимальные сроки взаимодействия с объектами аудита.

Антон Козлов, директор по внутреннему аудиту «Биннофарм Групп», поделился, как помочь менеджменту разглядеть в аудиторе помощника и снизить градус напряженности и недоверия. В первую очередь важно обговорить правила игры и следовать им. Объяснить коллегам, как формируется план аудитов, откуда берутся внеплановые проверки и как было бы лучше выстроить коммуникацию. 

Важно слышать и по возможности учитывать в отчете комментарии, полученные от менеджмента, не использовать резких формулировок и давать заключение о процессе в целом, не заостряя внимание только на негативных моментах. 

Не менее важная задача – сделать так, чтобы коллеги относились к внутреннему аудитору как к члену команды. Антон отметил, что сейчас актуальная тема – консультационные проекты внутреннего аудита. Однако пока между менеджментом и СВА не выстроено доверительных рабочих отношений, потребность в консалтинге не сформируется. Консалтинг может быть и инициативным, то есть без запроса менеджмента, но в этом случае возникает риск, что время будет потрачено зря – менеджмент вряд ли прислушается к рекомендациям, если отношения с аудиторами сложные. 

Чтобы покрывать такой объем задач, внутренним аудиторам важно вкладывать ресурсы в постоянное развитие.  Раскрывая эту тему, Владимир Серкин, руководитель департамента по аудиту функций поддержки бизнеса ПАО «ВымпелКом», рассказал, что в КПЭ сотрудников внедрены следующие аспекты, достижения по которым централизованно оцениваются два раза в год: 

1. индивидуальный план развития: включает прохождение тренингов, получение профессиональной сертификации, развивающие задачи «на рабочем месте»;

2. всеобъемлющая система качества внутренних аудитов: многоэтапная оценка качества и предоставление непрерывной обратной связи на каждом этапе аудита и по его результатам;

3. трансформационные проекты, направленные на повышение эффективности и качества различных подпроцессов внутреннего аудита.

Владимир отметил, что над всем этим стоят аналитика данных и автоматизация, которые интегрированы в каждый из перечисленных выше аспектов: это отражено в планах развития, применение этих инструментов проверяется во время оценки качества аудитов, этому посвящены многие трансформационные проекты. 

Также руководство внутреннего аудита мотивирует и поддерживает сотрудников в участии в инициативах Института внутренних аудиторов: выступлениях на конференциях и вебинарах; написании статей и переводах материалов; участии в разработке профильных стандартов; участии в премии «Внутренний аудитор года».

Вторую часть обзора конференции Ассоциации «Институт внутренних аудиторов» «Внутренний аудит в России» об автоматизации, применение инструментов обработки и анализа данных во внутреннем аудите в новых реалиях, можно почитать в статье «Все ушли, а мы остались»

Статья предоставлена Ассоциацией «Институт внутренних аудиторов»