Аудит риска текучести кадров в компании

В этой статье мы рассмотрим ситуацию, когда руководство компании направило запрос на аудит конкретного кадрового риска, а не всех рисков, присущих процессу управления персоналом. При планировании аудита текучести кадров целесообразно включить в него четыре вопроса, представленные ниже. 

1. Расчет показателей текучести, определение ее видов, характерных для компании.

В рамках поставленной руководством задачи следует удостовериться, имеет ли место текучесть кадров в компании в целом. Для определения ее размера используют  коэффициент текучести кадров , который рассчитывается по следующей формуле:

Т = У / ССЧ х 100,

где У –  количество уволившихся сотрудников за период ;

ССЧ –  среднесписочная численность сотрудников за этот же период . 

Общий коэффициент текучести дает поверхностное представление о движении кадров, поэтому целесообразно рассчитать дополнительные коэффициенты. Например, показатели текучести по отдельным  подразделениям , по  по продолжительности работы , квалификации, категории, половому признаку и прочим актуальным для компании критериям. Также для расчета текучести можно использовать более  короткий период времени .

При анализе текучести необходимо различать ее типы, а именно:

1. внутреннюю и внешнюю текучести. Первая – это процесс перемещения сотрудников внутри компании между подразделениями, внешняя текучесть – уход сотрудника из компании. Любой вид текучести ведет к  повышению затрат для бизнеса . Но при внутреннем перемещении квалифицированные кадры остаются в компании и переходят на более высокие позиции; 

2. активную и пассивную текучести. В первом случае подразумевается процесс увольнения сотрудников по собственному желанию, во втором – уход сотрудников по инициативе работодателя. 

2. Идентификация и анализ причин ухода сотрудников.

Статистическую информацию о количестве уволенных сотрудников и причинах увольнений традиционно собирают HR-специалисты. В крупных компаниях при увольнении сотрудники заполняют  специальную анкету , где указывается причина увольнения, или же с ними проводят интервью о причинах ухода.

При анализе информации следует обратить внимание на указание истинной причины увольнения и на то, кто ее указывал – увольняющийся сотрудник или специалист отдела кадров вместо увольняющегося. 

В случае отсутствия у HR-специалистов статистической информации о причинах увольнения рекомендуется запросить информацию непосредственно у руководителей подразделений, провести интервьюирование оставшихся сотрудников о причинах увольнения коллег. Для понимания причин ухода персонала можно использовать информацию сайтов отзывов о работодателях , сделать запрос в юридический отдел на предмет наличия судебных  или иных разбирательств с сотрудниками . 

Наиболее распространенные причины увольнения сотрудников по инициативе работодателя:

• систематическое невыполнение должностных обязанностей;

• несоответствие требуемой профессиональной квалификации;

• отсутствие заинтересованности со стороны сотрудника в достижении целей компании;

• несоответствие корпоративной культуре;

• несоблюдение внутренних регламентов, стандартов или процедур; 

• нарушение трудовой дисциплины.

Если в компании имеет место увольнение сотрудников в связи с систематическим невыполнением должностных обязанностей, KPI, несоответствием сотрудника заявленным профессиональным требованиям, его незаинтересованностью в работе, то можно говорить о некачественном подборе кадров и низком уровне адаптации новых сотрудников непосредственно на рабочем месте. Указанные причины характерны при увольнении в период прохождения испытательного срока.

Следует обратить внимание на порядок оформления заявки на поиск сотрудника непосредственным руководителем: насколько точно и полно описаны требования к соискателю; сравнить заявку руководителя с вакансией, размещенной HR-специалистом для поиска. 

Наиболее распространенные причины увольнения сотрудников по собственному желанию  :

• неудовлетворенность заработной платой;

• недовольство или отсутствие бонусов и социального пакета;

• отсутствие перспектив роста – карьерного или профессионального;

• плохие отношения с руководителем или коллегами;

• высокий уровень стресса на работе;

• некомфортные условия труда.

Традиционно наибольшее количество увольнений по инициативе сотрудника наблюдается на этапе испытательного срока и при достижении стажа работы два-три года. 

В период прохождения испытательного срока актуален вопрос качества организации адаптационной работы и процесса обучения. На практике часто встречаются ситуации, когда новые сотрудники приходят в компанию ради прохождения качественного обучения, получения теоретических знаний и практических навыков, повышения своей рыночной стоимости как профессионалов. По достижении этих целей сотрудники увольняются. Следует обратить внимание на условия предоставления сотруднику возможности обучения, например, прохождения внешнего обучения после окончания испытательного срока или иного периода, обучение после достижения определенных результатов, возмещение работником расходов на обучение в случае его увольнения с места работы. Также следует оценить  целесообразность прохождения обучения сотрудником . Это важно, так как иногда  в компании приобретают курсы лишь из-за веяний моды, обучают сотрудников ради освоения бюджета в конце года или же не акцентируют внимание на развитии профессиональных навыков конкретного сотрудника. 

Стоит обратить внимание на возможности профессионального и карьерного роста в компании, насколько приветствуется ротация и насколько эффективно ее применение. Нередко в компаниях годами не меняется штатная структура и не вводятся новые должности. В результате сотрудники сталкиваются с ограничениями в росте и принимают решение уйти на более высокую должность к другим работодателям, в том числе конкурентам. При наличии указанной причины увольнения целесообразно проанализировать, на какие должности уходят сотрудники и имеются ли возможности карьерного роста в собственной компании. 

Психологический климат, комфортные условия работы являются важными составляющими элементами для эффективной работы персонала. В случае увольнений сотрудников по причине непонимания, невозможности сработаться с руководителем или частью коллектива целесообразно провести интервьюирование оставшихся сотрудников на предмет удовлетворенности условиями работы, а также непосредственного руководителя для оценки стиля его управления, профессионализма, понимания требований к новому сотруднику. Следует изучить  листы оценки  уволенных сотрудников на предмет адекватности и выполнимости поставленных руководителем задач с целью исключения завышения требований к сотрудникам. 

Причина увольнения, связанная с неудовлетворенностью заработной платой, требует большого внимания, особенно в ситуации, когда заработная плата состоит из постоянной и переменной части и зависит от выполнения плана. Часто HR-специалисты при приеме на работу не конкретизируют порядок расчета заработной платы, не информируют о наличии системы штрафов и условиях ее применения. При получении заработной платы ожидания сотрудника могут не оправдаться. Следует обратить внимание на наличие в компании практики оформления  офферов , сравнить их условия с условиями трудового договора. Также целесообразно провести выборочную проверку расчета оплаты труда новых сотрудников, сравнить фактически полученный размер оплаты труда за выполненную работу с  ожиданиями сотрудников . 

3. Оценка методов контроля текучести кадров. 

В разных компаниях эти методы различны. Например:

• регулярный расчет показателей движения персонала, определение причин увольнения;

• ведение статистики по движению персонала;

• анализ качества отбора новых кадров, процесса адаптации на новом месте; 

• оценка эффективности развития качественного потенциала персонала;

• анализ необходимости и эффективности применения программы  ротации персонала ;

• проверка имеющейся системы стимулирования и мотивации сотрудников;

• кадровая политика компании;

• анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на движение кадров.

Зачастую используемые методы контроля носят формальный характер, полученные статистические данные о движении персонала и причины его возникновения не доводятся до руководства компании или на этом вопросе не акцентируется внимание ни со стороны службы HR, ни со стороны руководства. 

Целесообразно проанализировать кадровую политику компании, в том числе на предмет формальности такого документа, реальности достижения поставленных задач, связи со стратегией компании. В зависимости от выбранного типа  кадровой политики  по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом.

Следует  проанализировать штатное расписание в динамике и загруженность подразделений , чтобы определить достаточность персонала и исключить увольнение персонала по причине изначальной избыточности.

При оценке эффективности подбора кадров необходимо учитывать, что решение о приеме на работу принимает не только HR-специалист, но и непосредственный руководитель. Традиционно сотрудникам HR-подразделения в КПЭ включены задачи по снижению уровня текучести кадров, у руководителей подразделений данная задача в КПЭ отсутствует, что дает им возможность принимать и увольнять сотрудников с необходимой им частотой в поисках подходящих кадров. 

При оценке эффективности обучения следует проанализировать существующую систему подготовки кадров: виды, интенсивность обучения, организация работы обучающих центров, квалификация преподавателей. Целесообразно провести опрос руководителей подразделений на предмет эффективности пройденного сотрудниками внутреннего обучения, соответствия программы обучения действующему законодательству, потребности бизнеса.

При оценке системы стимулирования и мотивации стоит обратить внимание, насколько эта система соответствует достижению целей компании, привязана к показателям деятельности, понятна для сотрудников. Целесообразно провести интервьюирование сотрудников подразделений, в которых наблюдается наибольшая текучесть по причине неудовлетворенности оплатой труда, на предмет прозрачности системы мотивации, реальности получения стимулирующих выплат и факторов, которые мешают достижению поставленных задач. Такими факторами могут стать, например, наличие конфликта интересов между подразделениями в системе мотивации, постановка невозможных к выполнению показателей, завышенный уровень требований к качеству работы.

4. Определение стоимости текучести кадров.

Интересно проанализировать такой показатель, как стоимость текучести кадров –  расходы, вложенные в нового сотрудника . Один из методов для такой оценки заключается в том, чтобы определить следующие показатели временны́х расходов:

• время, потраченное на заполнение вакансии;

• недостаточно продуктивные рабочие  часы , предшествовавшие уходу сотрудника;

• время, потраченное другими сотрудниками и руководством на  замещение ушедшего сотрудника ;

• количество часов, потраченных на ориентацию и обучение нового сотрудника;

• время специалистов по работе с персоналом, потраченное на размещение объявлений, отбор резюме, проведение собеседований и адаптацию нового сотрудника.

После того как будет определено время, затраченное на нового сотрудника, необходимо умножить количество часов на почасовую ставку оплаты его труда, и получится конкретная сумма, которая была потрачена на замену уволившегося сотрудника. Можно рассчитать среднее значение стоимости текучести кадров для всей компании, отдельного подразделения или сосредоточиться на одном конкретном случае увольнения. При уходе ключевого сотрудника с портфелем клиентов целесообразно включить в расчет стоимости текучести стоимость портфеля, который потеряла компания. Сложив все возможные издержки, можно определить, во что обошелся компании уход  одного сотрудника  и насколько верны были управленческие решения в отношении удержания персонала.

В заключение хочется отметить, что наличие небольшой текучести кадров – явление полезное, так как ведет  обновлению состава компании . В случае, когда коэффициент текучести ниже отраслевого показателя или близок к 0%, следует обратить внимание  на кадровый состав , так как возможна ситуация резкого массового ухода сотрудников из компании. Например, в связи с выходом на пенсию, при смене стратегии компании и выявлении низкоквалифицированных, безынициативных кадров. 

Высокий уровень текучести кадров показывает неспособность компании контролировать уход сотрудников с помощью управленческих и HR-инструментов и справляться с высокой конкуренцией работодателей на рынке труда. Ведение регулярной статистики по движению персонала, анализ причин увольнений, оценка принимаемых управленческих решений в отношении управления персоналом дают возможность держать под контролем ситуацию ухода сотрудников из компании, избежать дефицита кадров и минимизировать риски замедления или нарушения бизнес-процессов в компании.