Бирюзовая компания – управленческий дальтонизм или реальность?

Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» рассказал, что каждая компания в процессе взросления проходит разные стадии и развивается постепенно, как ребенок. Он выделил пять уровней развития и дал каждому цветовое обозначение и описание: как происходит управление, строятся процессы и взаимодействие внутри команды. Высшей и желанной точкой развития он обозначил «бирюзовое управление», где отсутствуют иерархия и указания, присутствуют миссия, самоуправление, самоорганизующиеся команды и компания практически как живой организм – живет и «ходит» самостоятельно. 

Мы быстрым шагом и ровным строем идем в бирюзу 

Все чаще мы слышим, что какая-то компания себя гордо объявила бирюзовой, другая наметила путь и уже всей командой бежит в эту сторону, а третья пока что ничего не делает, но мечтает в один день проснуться уже бирюзовой. И в такие моменты возникает закономерный вопрос: а зачем? Прекрасно знать конечную точку, куда ты хочешь попасть, тогда и инструменты можно подобрать и дорогу наметить, но также очень важно понимать, «зачем мы идем именно в эту точку, какие проблемы мы хотим решить и можно ли их решить по-другому».

А вы готовы к организации будущего? 

Основные принципы бирюзовых компаний: 

1. Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель; 

2. Топ-менеджеров нет, а собраний очень мало; 

3. Никакого менеджмента среднего звена, отсутствие боссов и иерархии;

4. Минимум функций центрального офиса и бюрократии; 

5. Самоуправляющиеся команды;

6. Решения, не спущенные сверху, а принятые командой; 

7. Доверие вместо контроля.

У компании, которая задумалась о том, чтобы экстренно дорасти до бирюзового управления, есть какая-то цель – возможно, чтобы было не хуже, чем у всех передовых компаний, а может быть, стать лучше и победить конкурентов, или же причина в том, что  собственник  бизнеса просто устал быть надзирателем в своем персональном детском саду. Конечно, может быть, толчком стало желание взрастить на культурном коде компании эволюционную цель, которая принесет пользу большому количеству людей.

Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель 

В таком случае в компании должны работать не  наемники , а профессионалы с уровнем мотивации «мне важно, что я делаю, с кем я это делаю и для чего я это делаю» – им должно быть критически важно, из чего состоит продукт и что он приносит людям. С другой стороны, сможет ли сама компания делать такой продукт и сформулировать для мира и команды такую эволюционную цель, которая привлечет не наемников, а профессионалов?

Отсутствие высшей власти 

Сможет ли управляющий компании отказаться от своей власти и отдать ее командам? Сможет ли сам топ-менеджмент пережить то, что теперь он наравне с командой и является ее частью? Руководителю придется оставить свое эго за пределами компании и отказаться от идеи частых совещаний ради контроля команды. 

Практика передачи власти по вертикали полностью отброшена, максимум – присутствует коуч, который не несет ответственности за результаты команды, а помогает ей оцифровать идеи и мысли и самостоятельно выбрать путь движения. 

Придется отказаться от бюрократии. Ведь она несет в себе максимальное недоверие к людям в компании: каждый документ, каждый шаг нужно длительно согласовывать.  С одной стороны, чтобы убедиться, что сотрудник не ошибся и не хочет причинить вред компании, а с другой – чтобы оправдать наличие каких-то членов команды: он ставит подпись, значит, он важен. Придется отказаться также от централизации, которая подразумевает какое-то верховное и главное решение, которое спускается всем командам и обсуждению не подлежит. 

Не каждая компания будет готова отказаться от статуса администрации и прекрасных полномочий в стиле «администрация ответственности не несет», и не каждый руководитель захочет отказаться от подхода «я начальник – ты дурак, сказано – делай».

Самоуправляющиеся команды и доверие 

С одной стороны, для создания продуктивно работающих самоуправляющихся команд требуются профессионалы – взрослые и экологичные (нетоксичные). Хватит ли бизнесу количества взрослых людей на рынке труда, чтобы максимально ими укомплектовать команду? И главный вопрос: захотят ли такие люди идти работать именно в вашу компанию? 

С другой стороны, руководитель компании должен будет научиться не вмешиваться, отказаться от привычки указывать, а также создать такую культуру в компании, где не страшно высказаться и приветствуется  проактивность . Изменить изначально себя как руководителя компании, научить старую команду работать по-новому, частично обновить штат и привлечь профессионалов в компанию – очень сложный и длительный процесс, надо быть готовым потратить время и силы и, главное, начать с себя и близлежащего окружения из топ-менеджеров. 

Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников

Когда в компании немного людей, вполне можно быть самоуправляющейся командой, но важно понимать, что при масштабировании такой подход сохранить будет крайне сложно. Особенно если будет выстраиваться иерархия, а на ключевые позиции будут наняты токсичные люди, которые приходят не решать задачи бизнеса с наименьшими потерями, а приносят с собой на работу собственное эго, которое нужно защищать. Руководителю компании, о котором я писала выше, потребовалось несколько лет, чтобы решиться уволить токсичный топ-менеджмент из компании и отпустить бразды правления, лишь тогда у него появился шанс на другой стиль управления.

Нужна ли повсеместная бирюза? 

Возможно ли сделать такой подход в управлении во всех подразделениях, а главный вопрос: нужно ли это бизнесу? Можем ли мы сейчас представить, что складской комплекс размером с три огромных футбольных поля будет спокойно и бесперебойно работать в бирюзовой парадигме, или все же, с учетом того, на какие зарплаты мы нанимаем туда людей, более продуктивной будет работа в красной культуре с жестким лидером во главе?

В разных подразделениях и разное время нужен каждый из этих стилей управления, который не обязательно будет присутствовать в чистом виде. Это может быть прекрасный и уместный симбиоз. 

Мы возвращаемся к целям, которые ставит себе компания при переходе к бирюзовому управлению. Сначала необходимо определить их, а затем перечислить проблемы, с которыми компания уже сталкивается и которые хочет преодолеть. Когда мы сформулируем и визуализируем задачи, мы сможем понять, что прийти к их решению можно совершенно иным путем с наименьшими затратами, а главное,  постепенно .

• Если вы хотите, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, предлагали больше идей или работали самостоятельно без контроля, то берите изначально людей, которые на это способны и хотят это делать, а также меняйте тех, кто лоялен к компании, но бездействует и отсиживает часы в надежде, что о нем не вспомнят; научите способных людей жить по-другому, покажите, как можно и как вам нужно; меняйте свой стиль управления, давайте людям больше свободы, права на ошибку и проверку гипотезы.

• Если вы хотите, чтобы сотрудники с вами открыто делились проблемами и задачами, начните убирать границы «выше – ниже», общайтесь с ними на равных, уберите собственный авторитет, станьте открытым для диалога наставником, а не диктатором с подходом вызова на ковер.

Творчества, ответственности и самостоятельности очень мало там, где нет для этого места и возможности, если в компании выстроена культура выживания – команда тратит силы на жизнь в рамках предложенных правил и выживает как может.

Казаться, а не быть 

Компания может объявить, что она стала бирюзовой и тем самым привлечь к себе массу внимания – всегда интересно, как живет команда без надзора и кнута. Ведь в нашем постсоветском мировоззрении черно-белая картина: человека надо контролировать, иначе он обязательно потеряется в трех березах, поломает забор и украдет корову. Как будто в самых базовых настройках отсутствует такое понятие, как самоконтроль. 

Также стоит отчетливо понимать, что то, что руководитель называет бирюзовым управлением, может быть только ширмой и им не являться, каждое подразделение будет жить своей жизнью и иметь свои внутренние устои «как у нас принято». Хорошо это или плохо, мы не судим, но стоит посмотреть, приносит ли текущий стиль управления бизнесу выгоду, инвесторам и собственнику прибыль. Является ли компания HR-брендом, в котором хотят работать взрослые профессионалы? Если да, то можно как угодно назвать свой стиль управления, если нет, то надо разбираться в системных ошибках, которые происходят, и постепенно шаг за шагом их исправлять, начиная с самого первого шага – если руководитель хочет изменений всей компании, он должен начать изменения с себя. Иначе можно одной рукой призывать команду быть смелой и самоорганизованной, а другой нанимать токсичных людей, ставить их над командами и карать за коллективные решения, которые вам не по душе.