Что мешает клиентоориентированности в высокотехнологичных отраслях

Мария Бар-Бирюкова – заместитель генерального директора ГК «КОРУС Консалтинг», основатель ИТ-платформы Sellty:

Клиентоориентированность и качество продукта связаны тесно, так как в отрыве от клиента, его задач, боли или потребностей услуга и продукт будут решать зачастую надуманные или вовсе не существующие проблемы. 

Например, недавно мы решили встроить в продукт ряд финансовых сервисов. Никто из коллег по рынку еще не представлял подобных решений, и мы были уверены, что просто «порвем» рынок. Перед разработкой решили провести  CustDev . К нашему удивлению, сотни компаний ответили, что эти сервисы не будут представлять для них ценности. Благодаря опросу мы сохранили деньги и время на разработку тех фич, которые будут действительно нужны клиентам.  

Но есть и более грустные истории настоящих гигантов: Motorola, Blockbuster, Quibi и многих других. Так, Motorola допустила ряд стратегических ошибок с точки зрения клиентоориентированности. Несмотря на инновационные изобретения и собственные патенты, менеджмент компании слишком медленно реагировал на меняющиеся потребности рынка. Покупатель хотел телефон с красивым корпусом, встроенными играми, а затем и с возможностью выхода в интернет. Вместо этого Motorola создавала модели, которые хоть и были отличными с инженерной точки зрения, но совершенно не отвечали требованиям потребителей. Компания несла серьезные финансовые убытки и имиджевые потери, но продолжила совершенствовать модели, которые были совсем не актуальны для покупателей. Это привело к тому, что в 2008 году компания была единственным производителем мобильных беспроводных устройств, в портфеле которой отсутствовал смартфон. 

Я прекрасно помню, как популярную в свое время  методологию Blue Ocean  буквально «натягивали» на существующие продукты и услуги компаний, придумывая «хвосты» в виде уникальности и «трудноповторимости». Почти никто не хотел откровенно поговорить со своими клиентами: страшно было осознать, что продукт устарел или конкуренты давно ушли вперед. Дешевле обманываться. Но это был недальновидный подход. 

Сегодня клиентоориентированность – это четкое понимание портрета своего клиента, его поведения, спроса, конкурентов, потенциала и, не побоюсь сказать, его будущего. Быть клиентоориентированным – значит мыслить в одной парадигме со своим клиентом, понимать его, приходить на помощь в сложных ситуациях 

Довольно часто мы помогаем нашим заказчикам в поиске персонала – например, найти менеджера проектов или  HRBP , участвуем в создании новой стратегии, рекомендуем партнеров в смежных областях. В целом, отзываемся практически на любой запрос и всегда стараемся помочь решить задачу клиента, даже если она не лежит в плоскости наших прямых интересов. Это позволяет нам быть настоящими партнерами для наших клиентов.

Клиенты – самое ценное, что есть у компании. Именно они рассказывают, как сделать продукт максимально востребованным. Компании нужно услышать их и, применив собственную экспертизу, сделать отвечающий ожиданиям продукт. Например, по теме В2В-портала мы провели огромное количество интервью с компаниями из сегмента  SMB  и поняли важную вещь. Клиентам нужен был готовый продукт, который не требовал доработок со стороны бизнеса. Поэтому мы разработали расширение, которое позволило полностью избежать потенциальных доработок в рамках необходимой интеграции. После запуска этих функций число клиентов выросло в три раза менее чем за полгода. 

Часто компании заявляют о переходе с продуктоцентричности на клиентоцентричность, но ничего по сути не меняют, не слушают и не слышат клиента. При этом они исходят не из реальных потребностей заказчиков, а из своего собственного о них представления. Это тупиковый путь развития, который ведет к потере позиций на рынке.

Тем, кто хочет разобраться в клиентоцентричности, рекомендую к прочтению книгу  «Взрывной рост» . Она помогла мне понять, что нельзя создать крутой продукт без глубокого изучения своего заказчика, его болей, способов решения этих болей. Для начинающих стартаперов эта книга должна стать одним из настольных учебных пособий. 

Александра Лебедева, руководитель отдела клиентского сервиса ООО «Авантелеком»:

В бизнесе может быть несколько факторов, которые мешают достижению клиентоцентричности:

1. Ориентация на продукт. Многие компании сосредоточены на продаже своей продуктовой линейки и перечня услуг, вместо того чтобы фокусироваться на клиентских потребностях и ожиданиях. Это может создавать недостаточную персонализацию и адаптацию к запросам клиентов. Мы считаем, что более эффективно работать кастомно под бизнес-процессы заказчика и не пытаться подогнать клиента под собственные продукты.

2. Сложная структура организации. В больших компаниях порой встречается сложная иерархическая структура, которая затрудняет быстрое принятие решений и реагирование на клиентские запросы. В итоге могут возникнуть ситуации с длительным сроком ответа и недостаточной гибкостью в обслуживании клиентов. Мы рекомендуем работать с заказчиками в режиме «одного окна» в удобных для него условиях и минимизировать согласования. 

3. Инфраструктурные ограничения при построении шаблонных продуктов. В некоторых случаях ограничения могут затруднять предоставление индивидуальных услуг и персонализированного опыта клиентам. К примеру, мы можем реализовать любую потребность: связка экспертов обслуживания, внедрения и разработки, где каждый заинтересован в максимально эффективном решении кейса заказчика, – это всегда более круто реализуемая модель, чем шаблонный продукт.

 4. Недостаточная коммуникация. Если компания не уделяет должного внимания коммуникации с клиентом, это может вызывать недопонимание и недовольство. 

Чтобы этого избежать, для базовой коммуникации мы используем сайт, опросы, работу в проектных чатах. Ожидание человека на линии составляет меньше 40 секунд. У нас есть группа экспертов клиентского сервиса – уникальные специалисты, продумывающие бизнес-планы по реализации проектов для всех клиентов без исключения. 

5. Отсутствие фокуса на улучшение. Когда компания не придает важного значения обратной связи клиентов и не стремится постоянно улучшать свои услуги и процессы, это приводит к потере заказчиков и их недовольству. Каждые полгода наша команда во главе с директором по развитию «сверяет часы» – мы должны синхронизироваться и понимать дальнейший вектор развития. Нужно всегда помнить, что мы – единое целое с клиентом. Для этого мы собираем обратную связь, анализируем поведение новых заказчиков, замеряем уровень удовлетворенности текущей клиентской базы. 

За последние годы представление о клиентоориентированности на рынке поменялось значительно. Подход трансформировался поступательно.

Мы начинали с вопроса «Как?» (как решить ту или иную проблему). Достаточным ответом могла стать красивая картинка, демонстрирующая, к примеру, объединение инструментов в «одном окне». 

Потом мы перешли к вопросу «Для кого?»: много говорилось о ролях и ценностях тех людей, для кого мы делаем продуты, кто пользователь, что для него важно, какие у этого человека приоритеты. 

А сейчас мы уже спрашиваем: «Зачем?»: время становится самым актуальным ресурсом, и текущее предоставление услуг должно сразу давать рекомендацию, вывод, совет, должно нести понятную и ощутимую пользу, например, сокращать время на принятие решения.

Для клиентоцентричности необходимы: 

• гибкость и адаптивность. Компаниям опасно быть слишком жесткими и не готовыми изменить свои процессы и услуги в соответствии с потребностями рынка или клиентов; 

• обучение и поддержка сотрудников. Если у сотрудников компании нет фундаментального обучения, поддержки наставников, системы погружения в продукт и общения с клиентской базой – не получится создать фундамент крепких взаимовыгодных отношений; 

• система обратной связи. Когда для компании неважно, что думают клиенты о ней сейчас, тогда не может быть и речи о том, как поведет себя клиент завтра.

Дмитрий Яшин, ИТ-бизнесмен, основатель онлайн-сервиса дополненной реальности Easyteka:

Высокая культура обслуживания клиентов – стандарт для компании, который должен быть встроен в ее систему ценностей. Нужно не только закрывать существующие потребности клиентов, но быть на шаг вперед, то есть предугадывать возникновение новых потребностей. В идеале – активно участвовать в их формировании. 

Понятие «клиент» в современном бизнесе многогранно и не исчерпывается определением покупателя товара или услуги. Клиенты – это люди, которые так или иначе связаны с компанией и обеспечивают ее доход, они делятся на клиентов  внутренних  и  внешних . 

Для нашей компании, работающей в формате B2B, понятие внешней клиентуры расширяется: это не только компании, приобретающие услуги нашего сервиса, но и – опосредованно – потенциальные покупатели их продукции. В конечном итоге именно они пользуются нашим цифровым продуктом для виртуальной примерки мебели и других товаров с сайтов производителей.

Клиентоориентированность – это бизнес-стратегия, направленная на выяснение потребностей клиентов и уровня их удовлетворенности продуктом, на выстраивание качественной обратной связи. Результатом ее должна стать клиентоцентричность, то есть всесторонняя реализация ожиданий клиентов и долговременное сотрудничество с ними. 

О клиентоцентричном менеджменте читайте также в нашем материале «Что такое Customer Experience и как его изучить»

При этом слепо ставить во главу угла только интересы клиентов не стоит хотя бы потому, что нужно учитывать и другие объективные факторы, влияющие на бизнес: нюансы законодательства, инертность значительной части общества по отношению к инновациям, конъюнктура рынка. 

Только тогда можно добиться ожидаемого результата – стабильного роста продаж и увеличения среднего чека за счет повышения лояльности клиентов.

Учитывая четкую взаимосвязь между клиентоориентированностью и ростом показателей бизнеса, можно выстроить такую логическую цепочку:

1. Удовлетворенность внутренних клиентов. Для людей, которые участвуют в создании продукта и реализации бизнес-процессов, необходимо создать оптимальную атмосферу для работы. Когда сотрудники чувствуют важность того, чем занимаются, они стремятся сделать свою работу как можно лучше;

2. Качество продукта. Довольные и заинтересованные сотрудники создадут качественный конкурентоспособный продукт, будут искать способы сделать его еще лучше. Специалисты по продажам будут уверены, что предлагают лучший из возможных продуктов, и проявят искреннюю заинтересованность в общении с внешними клиентами;

3. Удовлетворенность внешних клиентов. Эмпатия, проявляемая сотрудниками компании к внешним клиентам, выражается в том числе и в предоставлении им качественного продукта или услуги. Повышается вероятность того, что довольный клиент вернется к вам еще не раз и оставит благоприятные отзывы на вашем и сторонних интернет-ресурсах;

4. Рост показателей бизнеса. Как итог – растут продажи, увеличивается прибыль, появляется возможность расширять бизнес и повышать удовлетворенность клиентов.

Забота о внутренних клиентах 

Каждый сотрудник должен понимать смысл своей работы, четко знать свои обязанности и регламенты, своевременно получать и передавать рабочую информацию – для этого используют мессенджеры либо корпоративную электронную почту.

В работе менеджеров основой должен быть четко расписанный регламент, и в то же время сотрудникам необходим определенный процент свободы как в принятии решений, так и в общении с клиентом. Но, конечно, такой подход возможен только при скрупулезном подборе сотрудников.

У сотрудников должна быть возможность профессионального роста. Особенно это важно для сферы ИТ, в которой работает наша компания. Нужно выделять время на онлайн-курсы и семинары, ведь если не продвигаться вперед – рискуешь безнадежно отстать.

Сейчас принято заботиться не только о своевременной выплате заработной платы и удобных рабочих местах, но и о психологическом комфорте сотрудников. Мы уверены, что полезно периодически проводить корпоративные мероприятия для укрепления командного духа.

Принципы обслуживания внешних клиентов

1. Только положительные эмоции в первой информации о компании – важно вызвать ассоциацию между ними и компанией. Даже если сделка не состоится сразу, при новом контакте позитивные воспоминания сработают и могут привести к долгосрочному сотрудничеству.

2. На этапе общения с отделом продаж снова важны максимальная компетентность менеджера по всем основным вопросам, грамотная речь и умение взять тайм-аут в переговорах, чтобы в случае сложного вопроса обратиться к профильному специалисту компании. 

3. На этапе сопровождения сделок хороший тон – постоянное взаимодействие с заказчиком без малейшего срыва сроков и договоренностей. Это норма для клиентоориентированной компании.

4. Красивое прощание – начало новой сделки с уже знакомым клиентом. Надо закрывать проект так, чтобы оставить у клиента уверенность: сюда можно вновь обратиться в любой момент и получить такой же качественный результат. Важно показать свое неравнодушие и открытость к дальнейшей работе.

5. Не забываем о постобслуживании! Полезно иногда узнать у клиента, как идет его взаимодействие с продуктом, насколько все соответствует ожиданиям. А может, возникли проблемы и необходима ваша помощь. Напоминаем и о запланированных пролонгациях услуг. 

Клиентам нужно идти навстречу, ставить себя на их место, стараться наиболее полно закрывать их потребности. Не жалейте ресурсов на индивидуальный подход: позитивный клиентский опыт в конце концов окупится и принесет прибыль.