Два полюса менеджмента

Успех в согласии

Предприятие начинается с цели. Наиболее распространенная технология целеполагания –  каскадирование . Однако такой подход показывает, что в погоне за частями теряется общая цель. Зачастую сотрудники не настроены на самостоятельность и самосовершенствование, что очень удобно при  авторитарной модели управления . 

В противовес жесткому подходу можно использовать метод  хосин канри , который предлагает другую стратегию каскадирования – направленное и мягкое управление. В этом случае руководство компании начинает планирование целей с выбора стратегий, определения тактик, что, в свою очередь, порождает ряд проектов, которые нужно реализовать. Таким образом, цели разворачиваются не в отдельные подцели, а в конкретные проекты, которые влияют на цели всей организации.

Следующий шаг – согласование целей и проектов со всеми сотрудниками. Каждый руководитель, приняв перспективные цели и стратегии от вышестоящего руководства, обсуждает их со своими подчиненными и вносит улучшения. А те, в свою очередь, обсуждают аспекты, которые касаются их подразделения, со своими подчиненными. Таким особенным «согласованием» цели спускаются до самого низа производственной иерархии, а затем, исправленные, так же постепенно презентуются наверх и еще согласуются по горизонтали. Весь процесс занимает один-два месяца. Опытный менеджер скажет, что это слишком долго и никому не надо.

Главная цель не достигается либо достигается только через страх, насилие и манипуляцию. Если на первом этапе при планировании согласовать цели, то сотрудникам уже не надо объяснять, как, почему и зачем к ним стремиться. Более того, они уже сами в них поучаствовали. Такая ситуация на старте дает максимальный эффект в дальнейшей согласованной работе.

При согласии малое растет, а при несогласии великое разрушается.

Гай Саллюстий Крисп

древнеримский историк

Дальше, согласно циклу  PDSA , начинается этап «делай». Появляются соответствующие графики, в которых есть каждый проект. В проектах есть лидеры, и работают они по  методу А3 . В процессе возникают команды, которые ежемесячно смотрят за ходом проектов, заслушивают рабочие группы, устраивают сессию ответов на вопросы и извлечения уроков. Если что-то идет не так, то в четвертом блоке  «действуй»  осуществляется перепланирование или подведение итогов. Кроме того, цикл рассчитан на то, что все сотрудники учатся в процессе работы. 

Итак, на одной чаше весов находится стремление к жесткой определенности, которое и подводит. А на другой – понимание, что существуют ситуации неопределенности, когда невозможно все досконально просчитать, и тогда надо устроить управленческие механизмы, которые будут реагировать на эти ситуации.

Планируя преодоление «темной территории»

Неопределенность всегда идет об руку с непрерывными улучшениями, поэтому и на этапе планирования выбор метода зависит от ситуации. Если миссия известна и понятно текущее состояние, то можно выстроить четкий план преобразований. А в ситуации неопределенности появляется  ката совершенствования . В этом случае также определяются направление вызова, текущее и целевое состояние, но вместо жесткого плана преобразований здесь действует другой инструмент менеджмента – эксперимент. 

Эксперимент связан лишь с одним шагом, который нужно сделать, чтобы понять, насколько верно выбрано направление и насколько оно приближает к целевому состоянию. На сегодняшний день эта технология явно выражена в методологии  agile  и  scrum .

Обычно scrum-команда выбирает из  backlog  себе несколько задач на неделю. Потом они смотрят, что им удалось достичь и какие следующие задачи надо поставить, чтобы максимально быстро достигнуть целевого состояния. 

И стандартизируй, и улучшай

Современные реалии показывают, что в развивающейся среде обязанности сотрудников не могут заключаться только в стандартной работе. Существует и нестандартная деятельность, цель которой созидать новое через совершенствование и решение проблем. 

Исходная точка – наличие стабилизированного процесса, однако не удовлетворяющего по качеству. В этом моменте в действие вступает цикл PDSA, который выводит этот процесс на совершенно иной, улучшенный уровень. Но поскольку действия направлены на улучшение, они нестабильны. И спустя время возникает необходимость снова стабилизировать свою деятельность. Тогда в работу вступает другой цикл –  SDCA , который предполагает не планирование улучшений, а стандартизацию наработанных.

Таким образом, секрет непрерывных улучшений заключается в смене этих активностей. Если все работает как часы, значит, надо готовить следующую перемену. А если устали от перемен, пора остановиться и занять устойчивое положение, которое подготовит следующий прорыв.

Прямые и кривые производственных процессов

В отличие от ресурсозатратных процессов в традиционном массовом производстве, бережливая культура направлена на энергосбережение, то есть ориентирована «делать только то, что необходимо». Например, самым коротким путем из точки А в точку Б станет, естественно, прямая, но прийти к ней можно двумя способами. 

Если идеальный путь это прямая, то типичная ситуация в условиях изменений похожа на красную кривую линию.

Бережливое производство предлагает убрать те действия, которые не добавляют ценности для клиента. Улучшить текущее состояние можно, исключив лишние  «углы и петли» , но срезать их следует только там, где мы сегодня, в данном моменте можем позволить себе это сделать. А там, где не можем, мы не делаем. Со временем эти действия можно  повторить . И в этом глубокая суть процесса. 

Реинжиниринг бизнес-процессов связан с другой идеологией. Он предлагает сразу сделать зеленую линию. Но нельзя забывать, что производственные системы живые, там работают люди, и они привыкают. Нельзя заставить их работать, как роботов, без ошибок. Конечно, можно заменить одних на других, но роботы не умеют совершенствоваться по отношению к текущей ситуации. Им можно задать одно какое-то идеальное состояние, которое они смогут просчитывать, но это будут все равно линейные программы. 

Человек живет совершенно другими категориями, реагирует на изменение ситуации постоянно, для него даже цель может потихоньку изменяться. И вот тут очень важно осознавать возможность изменения цели.

Тропы обучения

Подход к гармоничному обучению также зависит от того, чему учат: известному или неизвестному. В первом случае хорошо работает метод  TWI , в частности  job instruction . Чтобы обучение на рабочем месте давало положительный эффект, нужно уметь ответить на три вопроса:

1. Что надо делать? 

2. Как именно надо это делать?

3. Почему именно так надо делать?

А если что делать, непонятно, тогда уместно будет использовать технологию scrum. И тут уже нужно отвечать на совсем другие вопросы:

1. Куда стремимся?

2. Какое текущее состояние?

3. Какого ближайшего состояния хотим достичь?

После чего можно провести эксперимент, оценить полученные уроки и выбрать следующий шаг.

Поэтому современный менеджмент предполагает методы работы с неизвестным, где, двигаясь наощупь, важно понимать, какой следующий шаг возникнет завтра, когда мы к этому завтра придем. 

«Гибкий» руководитель

Не менее гибкими, чем остальные процессы, должны быть и методы работы руководителя. Одним из популярных инструментов сегодня является  регулярный менеджмент . Все практики прописаны в виде четких алгоритмов, которые обычно работают в идеальном мире, а в реальности ограничены энергией одного менеджера. И ее зачастую недостаточно, чтобы заразить энтузиазмом своих подчиненных. Более эффективно будет использовать  ката наставничества . Суть метода заключается в том, что после каждого эксперимента наставник задает вопросы:

1. Какое ваше целевое состояние?

2. Чего вы хотели достичь?

3. Что вы планировали сделать на предыдущем шаге?

4. Каков был результат?

5. Чему вы научились?

6. Какой следующий эксперимент?

Это непрерывный цикл. Если линейный руководитель, у которого в подчинении есть пять-семь человек, ежедневно беседует с ними в таком ключе – эффективность этого подразделения вырастает в разы. Потому что люди начинают действовать в одном смысловом поле, они лучше понимают друг друга. И каждый сотрудник сам учится ставить себе адекватные среде задачи.

Путь руководителя начинается с овладения определенными  практиками  регулярного менеджмента. Но эти навыки руководитель должен постоянно совершенствовать, только тогда он сможет прийти к наставничеству. То есть регулярный менеджмент становится крепким фундаментом, на котором развивается ката наставничества.

Мониторинг vs контроль

Одной из важных функций управления является контроль. Задача – выявление несоответствий. Минусы контроля: имеет дискретный характер, работает со статикой, а к процессу, как правило, привлекают независимого субъекта. В худшем своем проявлении контроль предполагает поиск виноватого и его наказание. 

В противовес контролю можно использовать мониторинг. Тогда уходит необходимость наказывать работника.  Цель мониторинга – выявить причины и проблемы в процессе, используя его же участника как соучастника, того, кто будет совершенствовать и улучшать этот процесс. 

А поскольку цель мониторинга – совершенствование, то проводить его должны не аудиторы со стороны, а собственные сотрудники, которые могут изменить производственные процессы, повлиять на них изнутри. Кроме того, мониторинг использует всегда динамические графики. Контроль, как правило, это только цифры. 

Мониторинг лучше контроля, но есть моменты, когда второй необходим. Например, он позволяет в конкретной точке поставить финишный флажок. 

Фрактайлинг

На сегодняшний день самой гармоничной технологией развития предприятия является  фрактайлинг .

Задача фактайлинга – через простые, но человекосообразные управленческие рутины привести организацию к гармонии. 

Основное правило – начинай с себя. Каждый начинает наводить порядок на своем рабочем месте, которое должно быть осознано как пример того, чтобы навести порядок на участке. Порядок на участке приводит к порядку в цехе и так далее. На рабочем месте порядок выражается в эргономичном трудовом пространстве. Порядок на участке – рабочие места грамотно расположены по отношению друг к другу, что позволяет сократить время перемещения деталей с одного места на другое. По этому же принципу делают и грамотное размещение участков в цехе.

Примеры базовых ката, на основе которых строится фрактайлинг, будут разные. Например, стандарт совещания, когда совещание проводится по примерно одному и тому же сценарию:

• Целевое состояние;

• Текущее состояние;

• Какие действия предприняты;

• Чему научились за вчера.

Это позволяет фиксировать сегодняшнее состояние, планировать то, что надо сделать к завтрашнему дню, и не забывать, куда движется вся компания.

Однако не во всех организациях фрактайлинг может работать. Там, где имеет место пренебрежение к одному из принципов  TPS  генти генбуцу в форме проявления неуважения и недоверия к исполнителю, последний будет транслировать те же смыслы, что и его начальник.

От объекта до субъекта

Пока руководитель действует по установленным правилам и не пытается никаким образом от них оторваться – он всего лишь администратор, объект системы управления. А все методы и инструменты – лишь неживые механизмы. Но как только он выходит за рамки правил, изменяет их, а потом видит среду и устанавливает новые, он становится лидером и субъектом управления.

Справка

Субъектность – это способность человека выступать агентом причины действия, когда он берет на себя ответственность действовать для изменения окружающего мира.

Субъект здесь – это осознанный лидер. Целеустремленный, рефлексирующий, свободный, развивающийся человек.

подробнее

Когда субъекты имеют общие ценности, у них появляется некая коллективная субъектность, и тогда возможно создание новой производственной культуры и синергетического менеджмента, менеджмента, который опирается на законы гармонии и мироздания.

Принципы синергетического менеджмента:

1. Осознанное управление с опорой на возможности человека в наблюдении и управлении процессами;

2. Самоорганизация вместо насильственной организации – отражение свободы воли, совести и разума человека и гармоничного дуального, а не полярного восприятия мира;

3. Бережливая культура управления – стремление делать только то, что необходимо. Энергосбережение;

4. Дуальная, а именно детерминистически-вероятностная природа принятия решений. Необходимость – как критерий в фазе перехода и резонанс в фазе роста; 

5. Действия в стиле кайдзен – непрерывного совершенствования – без «залипания» ( поспешать не торопясь );

6. Фрактайлинг – отражение подобия и резонанса в действиях, признак природного, человексообразного управления.