Гуманизм в менеджменте

Об актуальности вопроса

Тема гуманизма в российском менеджменте сейчас актуальна и обсуждаема. Отчасти потому, что у нас до сих пор нет понятной модели взаимоотношений работодателей и наемных работников. В советское время она была. Про права работников, в первую очередь, конечно, рабочих, их гегемонию, говорили тогда очень много, хотя в этом было и много лукавства. Сейчас же нет никакой, даже «кривой», доктрины. Про «гегемонов» стараются не вспоминать.

Сегодня у нас на пике популярности бережливое производство, где ярко выражена модель отношений работодателей и рабочих. Речь идет о пожизненном найме, об оплате труда, основанной на вкладе в совершенствование организации, о системе идеалов и ценностей, построенных на принципах уважения и признания. В этом отчасти кроется одна из причин популярности бережливого производства в РФ. Но, насколько я могу судить, мы не все знаем о том, как устроены трудовые отношения в Японии, что в этой стране на самом деле понимают под «тоётизмом». Сами японцы говорят о «трех столпах»: пожизненное трудоустройство, надбавки за выслугу лет и профсоюзы в рамках предприятий. Кстати, в отличие от американской и европейской модели, где профсоюзы организованы по отраслевому признаку.

Заметим, что немецкая система, называемая трипартизмом, тоже очень интересна с точки зрения модели отношений между работниками и руководством, так как основана на активном участии государства, корпораций и профсоюзов.

О причинах отсутствия модели взаимоотношений работодателя с работниками в России

В России до сих пор нет установленных, отработанных, осмысленных моделей отношений в менеджменте и бизнесе. Вероятно, причина в том, что наша экономическая и политическая системы в целом находятся в процессе трансформации – они не устоялись. У нас то ли рыночная, то ли «государственная» модель. Даже если принять тот факт, что система смешанная, не понятно, как должны взаимодействовать частные предприятия и госсектор, как осуществляется переход людей из частного в государственный бизнес, кто контролирует государственные предприятия. Все это требует осмысления. А значит, впереди неизбежны сложности трансформации, переход из старой социально-экономической системы – в какую-то новую, пока не очень понятную. Из-за страха перед непонятным будущим мы ищем опору в прошлом. Но, чтобы взять что-либо из прошлого, надо иметь более-менее ясное представление о будущем – собирая чемодан в дорогу, неплохо представлять, куда ты едешь.

Отмечу, что за век с небольшим передовые страны прошли четыре стадии управленческой трансформации.

Первая стадия была основана на продуктах, защищенных патентами, которые определяли успех бизнеса. Наемные работники рассматривались как исполнители и «расходный материал». Когда необходимо – нанимались, когда потребность в работниках снижалась – безжалостно увольнялись. Эта модель изжила себя в первой половине прошлого века.

Затем началась эпоха технологической конкуренции. Выигрывали компании, у которых были лучшие технологии. Высокотехнологичный бизнес надолго захватывал лидирующие позиции. От наемных работников на этой стадии требовались новые навыки и умения, их начали обучать и бережнее к ним относиться.

Начиная с 60-х годов прошлого века конкуренция массово строилась на основе организационных систем и моделей менеджмента. Мы вступили в третью стадию. Тогда появились Total Quality Management, Toyota Production System, Lean-менеджмент и многие другие концепции типа реинжиниринга бизнес-процессов. Те, кто выстраивал лучшие организационные и управленческие системы, – выигрывал. Именно в это время произошли кардинальные изменения в отношениях наемных работников и работодателей. Прорыв был совершен в Японии, где установилась модель пожизненного найма с большой ответственностью менеджмента перед наемными работниками. Люди из расходного ресурса бизнеса превратились в актив. Их стали много учить, в практике менеджмента появились понятия «забота» и «уважение».

Сейчас все больше говорят о четвертой стадии – о конкуренции корпоративных культур и менеджменте талантов. У компаний, которые создают культуры, поддерживающие цели бизнеса, раскрывают и взращивают таланты, больше шансов выиграть на рынке. Труд все более становится умственным, творческим.

Работник сегодня представлен в своей более человечной сущности. Его ум, в том числе творческие способности, эмоциональный интеллект, его способности чувствовать, сопереживать становятся нужны бизнесу. Но эти субстанции плохо продаются и плохо покупаются: товар не упакованный – на этикетке ничего не написано.

В России эта тема особенно важна, так как таланты продолжают «рождаться». Но найти комфортную среду, которая позволит реализовать весь потенциал, в нашей стране им непросто. К сожалению, велик отток человеческого капитала, и побег «светлых голов» не всегда объясняется только погоней за лучшими экономическими условиями.

В целом отношения с талантливыми работниками потребовали изменения представлений о природе человека, его мотивации и самомотивации, индивидуализации отношений к каждому работнику.

О современных основах построения взаимоотношений «работодатель – сотрудник»

Эдвард Деминг задавал руководителям такой вопрос: «Как вы мотивируете человека на выполнение работы: заставляете, обещаете хорошо заплатить или создаете условия для того, чтобы работник захотел сам сделать эту работу?». Большинство отвечало так: «Сотрудники сами должны захотеть выполнить работу». Но были ли они правы?

Как ни странно, для того чтобы добиться результата, нужно «собрать» все элементы:

• принуждение;

• договор;

• выявление того, что работник хочет делать сам;

• формирование соответствующей системы мотивации, включающей технику самомотивации.

У каждого метода должно быть свое место.

Принуждение

Оно начинается там, где есть слово «нет» или область запретов (табу): нельзя воровать, врать, искажать и скрывать информацию, конфликтовать и многое другое. Речь о том, за что нужно наказывать, применять санкции, которые и являются основным элементом принуждения. Следует четко определить зону «НЕ», то есть зону «табу» и принуждать не заходить в нее. Другими словами, нужно принуждать не делать что-то опасное, вредное. Но нельзя принуждать делать полезное!

Договор

Договорные отношения строятся на взаимовыгодном обмене. Работник создает ценности для бизнеса, а бизнес платит ему соответствующие денежные компенсации и вознаграждения. Заплатить нужно справедливо, честно, но здесь тоже не все просто. Например, за что руководитель платит зарплату своим работникам? За качественное выполнение работы в полном объеме в обозначенный срок. А за что тогда выплачивается премия? Руководители, отвечая на этот вопрос, часто повторяют первый ответ. В чем тогда разница между зарплатой и премией? И премия ли это вообще? Ответы не столь просты, как кажется, их мы обсудим в следующем интервью.

Отмечу, что сейчас наблюдается тренд перехода от сдельной оплаты на повременную или повременно-премиальную. При этом возникает вопрос: как менеджмент должен учитывать риски работников и свои – сотрудник может сделать свою работу плохо, сломать оборудование, ошибиться, произвести брак. Кто несет за это ответственность? Должен ли работник компенсировать ущерб? Или бизнес возьмет убытки на себя? Все это следует учесть в договоре.

Японцы искренне уверены, что работник и так переживает из-за своего промаха. Но если не наказывать за ошибки, брак, несоответствия, то значит их предотвращение – это ответственность менеджмента. Российские менеджеры этого пока не понимают. Однако при правильно выстроенных отношениях на предприятии именно так и должно быть. Устранение рисков исполнителей – задача менеджмента. Нам на этом поле предстоит большая работа: сформировать у российского работника понимание того, что произвести брак стыдно. Нам нужно включить механизмы культурного регулирования. А у российского менеджера сформировать чувство стыда за то, что, не устраняя риски ошибок исполнителей, безнравственно их наказывать за ошибки (брак).

Самомотивация

Важно определить, что же именно работник хочет сам, каковы его мотивы, какие у него собственные цели, ценности, социотип. Та ли это работа, которая нужна работодателю? Или он хочет заниматься другой деятельностью? Чем он увлечен и почему? С другой стороны – устроит ли менеджмент результат работы, которую сотрудник сделает под давлением, но без желания ее выполнять? Только ответив на эти вопросы, можно определить:

• какие техники мотивации следует применить;

• какие договоренности должны быть между менеджером и работником, чтобы поддержать у последнего самомотивацию, заметим, основанную на высоких уровнях пирамиды Маслоу;

• и при этом получить нужный результат.

Здесь вопрос не в том, какой же из перечисленных трех инструментов эффективнее? Вопрос в том, где и как их использовать.

Триединство

Если вы как руководитель точно знаете, чего нельзя делать – применяйте принуждение. 

Если же точно знаете, что нужно и как делать – включайте договорные отношения, в которых четко прописан конечный результат, который вы можете проверить, и справедливо оплачивайте работу.

Если же есть новое направление или задачи улучшений процессов, например, вам нужно придумать что-то инновационное в продукции или ускорить процесс, и вы как руководитель не знаете, что и как нужно сделать, то есть не можете установить требования к работе и методы (технологии) работы, то доверьтесь работникам и включите механизмы самомотивации. Как это делать – большая тема, но именно здесь возникает потребность в новом гуманизме менеджмента, в новых отношениях «работник – руководитель».

О презумпции доверия в менеджменте

Термин «гуманизм» не всегда имеет позитивную коннотацию. Люди могут быть отвратительными по своей природе. Войны, революции, геноциды, коррупция показали нам очень много отвратительных сторон природы человека. Главное несчастье – это инстинкт внутривидовой агрессивности людей. Человек – почти единственное в живой природе существо, которое может уничтожать себе подобных беспричинно, не для целей выживания. С другой стороны, люди, как никто из живых существ, способны проявлять заботу, сочувствие, любовь.

Лично я верю в понятие «презумпция» и опираюсь на него. Это исходное предположение, гипотеза, на основании которой мы выстраиваем отношения. И жизнь показала, что в трудовых коллективах презумпция как метод работает. Используются разные презумпции: ответственности, добропорядочности, честности. В юридической практике почти всех стран используется понятие «презумпция невиновности» – человек априори считается невиновным. Обратное требует доказательств. Если работодатель априори считает, что люди честные, что они не станут воровать и лгать, то они со временем и будут вести себя честно – сообразно предположениям. И наоборот. Обратите внимание на слово «со временем».

Приведу плохой пример. Мой коллега проходил собеседование в компании со штатом примерно в 3000 человек. Он претендовал на должность менеджера среднего звена. Знакомый дошел до этапа собеседования с директором предприятия. До этого ему пришлось испытать на себе тест на детекторе лжи. Коллегу сильно удивило, что прибор обслуживают 12 штатных лаборантов. На собеседовании с директором он осмелился сделать предложение о переводе работы на полиграфе в режим аутсорсинга, что позволило бы сэкономить финансовые ресурсы на содержание лаборатории. Директор на это ответил – он никому не доверяет и все его сотрудники обязаны дважды в год проходить тестирование, потому штату лаборантов есть чем заняться. Тем самым руководитель продемонстрировал высшую форму недоверия к своим подчиненным.

При всем этом я уверен, что ни один детектор лжи не остановит его сотрудников от совершения деяния, направленного против работодателя. Во всяком случае апатия неизбежна. Компания будет пронизана атмосферой недоверия, которая ведет к неминуемой потере сотрудничества и творчества.

Если же собственник и/или руководитель принял презумпцию добропорядочности, то он считает человека честным до тех пор, пока тот своими поступками не опровергнет это предположение. В этом случае руководитель обязан быть жестким и незамедлительно удалить из коллектива такого работника.

Еще один пример, хороший.

На большом заводе, важной частью которого было конструкторское бюро, технический директор внедрил громоздкую систему стимулирования около 1000 сотрудников. Руководитель с помощью этой системы считал «голы», «очки», «минуты опоздания», невыполненные в срок задания и т.д. Два человека из подразделения занимались учетом, и еще несколько специалистов бухгалтерии конвертировали эту систему в премии и штрафы. Однако система не работала. Директор задался вопросом, что он делает не так. 

После нескольких бизнес-консультаций и специального семинара (у нас) он внедрил простую и понятную систему, базирующуюся на концепции лидерства и построения доверительных отношений в коллективе. Руководитель и каждый член команды должны были принять презумпцию ответственности, то есть предположение о том, что работники являются ответственными исполнителями. Они оценивают на этапе постановки задачи все требования, достаточность ресурсов, риски и готовность вести собственный мониторинг риска невыполнения задания. Каждый исполнитель, принимая такую осмысленную им работу, заявлял, что он понимает задачу, располагает всеми ресурсами для ее выполнения на данный момент, но при условии выделения определенного времени внутри проекта на возможность коррекции сроков и ресурсов в связи с уточненными рисками. Работник брал на себя полную ответственность за результаты, обещал вести самоконтроль и мониторинг рисков. Это означало, что руководитель полностью доверяет работнику, обоснованно подтвердившему возможность выполнения какого-либо задания в определенный срок. Более того, наличие у сотрудника права до определенного срока исполнения этого задания перенести дедлайн, получить дополнительные материальные или человеческие ресурсы существенно снижало общие риски работ.

Ответственность в этой системе означала, что за первое невыполнение в срок работник получал первое предупреждение, за второе невыполнение – желтую карточку, то есть второе предупреждение и штраф (депремирование). За третье – красную карточку, то есть работник больше не сможет работать в конструкторском бюро. Но ему подбирали более простую работу в другом подразделении предприятия.

Спустя несколько месяцев технический директор выяснил, что ни одного нарушения или срыва сроков с момента внедрения новой системы допущено не было. То есть исходное предположение об ответственности людей за свою работу оказалось правильным. Он приехал ко мне с вопросом: что делать со старой системой «голы, очки, минуты»? Вскоре он ее ликвидировал. Сложные непонятные системы мотивации не работают. Люди сложность трактуют как хитрость, обман.

Сила презумпций очень велика. Если вы считаете работников идиотами, ворами, врунами, будьте уверены именно такими они со временем и будут. И наоборот, если вы их считаете честными, умными, даже талантливыми, такими они и станут со временем. Не все, но все, кто останется. Перечитайте великого Антона Макаренко. Его сейчас изучают во всем мире, но на родине «Педагогическая поэма», как обычно, в забвении.

О готовности российских работников к презумпции доверия и ответственности

Ответственность за готовность работников к презумпции доверия лежит на работодателе, на лидере. Именно он должен стать инициатором перехода к новой культуре – разрабатывать программы воспитания людей, создавать определенные системы ценностей и поддерживать их. Это сложный и долгий путь. Но если его успешно пройти, жизнь наладится. Я написал на эту тему книгу «Презумпция ответственности», где изложил определенные взгляды. Мой опыт, опыт компании «Приоритет» показывают, что переход к таким концепциям работники встречают весьма позитивно, но для полного принятия нужно формирование доверия к руководству. На формирование такого доверия требуется время. Какое? Это – функция ответственности самого руководства.

Подробнее на тему гуманизма – в серии будущих публикаций.

Записала Наталья Белостоцкая