Кадровый аудит

Проведение кадрового аудита, как и любого другого, требуется тогда, когда в компании идентифицированы риски, связанные с этой областью. Они могут возрастать в связи с изменением как внешних факторов:

• перемены на рынке труда, 

• принятие новых законодательных актов,

так и внутренних:

• перестройка некоторых процессов, 

• запуск новых проектов, ПО, 

• высокая текучесть кадров,

• проблемы с корпоративной культурой и т.п. 

От частоты таких изменений зависит частота проведения кадрового аудита. 

Необязательно каждый раз кадровый аудит должен включать проверку полного набора процессов управления персоналом. Все зависит от ситуации в конкретной компании: 

• какие риски выходят на первый план; 

• проводили ли ранее внутренний аудит или внешние консультанты – оценку данных процессов; 

• какие ресурсы есть в наличии во внутреннем аудите и т.д.

Основное – это подтвердить, что стратегии и политики управления персоналом в рассматриваемой области соответствуют глобальной стратегии компании и способствуют достижению целей бизнеса. Еще одна цель – убедиться в наличии механизмов контроля. Они должны эффективно снижать вероятность и возможные последствия риска, которые могли бы помешать достижению целей организации в соответствующей области или процессе.

Подготовка к кадровому аудиту

Подготовку к аудиту стоит начать с изучения всех внутренних документов, связанных с процессами управления персоналом: стратегии, политик, процедур, инструкций, интервью с руководителями различных направлений в отделе кадров, а также изучения законодательных требований в этой области и бенчмарка. Это поможет более четко сформулировать цели проверки, которые должны соотноситься с целями компании и подтверждать эффективность механизмов контроля, которые снижают риски в рассматриваемых процессах. 

В области управления персоналом можно выделить несколько основных процессов: 

• наем персонала;

• обеспечение адаптации новых сотрудников; 

• обучение; 

• вознаграждение и мотивация; 

• развитие высоких потенциалов; 

• подготовка кадрового резерва; 

• внутренняя мобильность; 

• внутренние и внешние коммуникации; 

• кадровое администрирование. 

От компании к компании этот перечень может несколько варьироваться.

На этапе подготовки к аудиту следует определить риски процессов управления персоналом и согласовать их с руководством соответствующих функций. Примерами таких рисков могут быть:

• отклонение от стратегии из-за неверно поставленных целей; 

• ухудшение образа бренда работодателя; 

• неспособность принять на работу/привлечь талантливых сотрудников; 

• неэффективная работа с талантливыми сотрудниками;

• неэффективная политика вознаграждений;

• риск ухода ключевого сотрудника; 

• знания и умения, не соответствующие стратегии компании; 

• недостаток навыков и опыта для профессий будущего; 

• неэффективные программы подготовки кадрового резерва; 

• штрафные санкции и другие. 

Необходимо учитывать, что каждый из процессов может варьироваться в зависимости от структурного подразделения, уровней должностей и других факторов.

Рассмотрим на примере нескольких процессов, какие вопросы было бы интересно проанализировать в ходе аудиторской проверки.

Наем персонала

Основным риском при найме персонала является неспособность принять на работу сотрудников в достаточном количестве, имеющих необходимые компетенции, в запланированные сроки для достижения целей различных подразделений и компании в целом. Для управления этим риском департамент по привлечению персонала должен обладать целым набором инструментов и корректно их использовать. Должны быть внедрены соответствующие контроли, позволяющие обеспечить разумную уверенность в достижении целей. Таким образом, внутренний аудит в ходе проверки должен убедиться, например, что:

• составлено штатное расписание по подразделениям, включающее необходимые ресурсы. На основании этого штатного расписания строится план привлечения персонала, который постоянно обновляется; 

• заложен достаточный бюджет на деятельность по подбору персонала; 

• заявки на подбор оформлены достаточно качественно, не противоречат законодательству и утверждены должным образом для эффективного подбора персонала; 

• корректно определены и применяются критерии и инструменты отбора кандидатов; 

• процесс найма персонала (подготовка предложения, переговоры с кандидатом, принятие решения) определен и эффективен; 

• КПЭ сотрудников мотивируют их к достижению целей подразделения (этот пункт применим к любому процессу). 

Примерами КПЭ для департамента рекрутмента могут быть выполнение плана, средний срок закрытия заявки, процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

Обеспечение адаптации новых сотрудников

Основной целью процесса адаптации является обеспечение быстрого знакомства нового сотрудника с людьми, с которыми предстоит взаимодействовать, с процессами компании, программным обеспечением и прочим для скорейшего включения сотрудника в рабочий процесс. Поэтому аудитору стоит убедиться в том, что определена и обновляется программа адаптации персонала, в рамках которой новый сотрудник проходит интеграционный курс. Курс должен знакомить не только с компанией, но также с местом работы и с его должностью, с людьми, с которыми ему предстоит работать.

Также важно, чтобы новые сотрудники своевременно получали все оборудование и доступы как к программному обеспечению, так и физические доступы к помещениям, которые понадобятся им для работы. Должны быть предусмотрены действия для оценки качества процесса адаптации, например, это может быть сбор обратной связи от новых сотрудников и анализ информации об увольнениях в течение испытательного срока и/или в течение первого года работы.

Рисками этого процесса могут быть низкая эффективность сотрудников в первые месяцы работы и высокий процент увольнений.

Обучение

Хорошо организованный процесс обучения в компании помогает как развивать сотрудников и повышать эффективность их работы, так и дополнительно их мотивировать и повышать их лояльность компании. В ходе аудита этого процесса необходимо убедиться, что:

• развитие сотрудников соответствует потребностям организации и план обучения строится с учетом стратегии компании; 

• потребности в обучении от бизнеса собраны и ранжированы по приоритетности; 

• определены ресурсы и бюджет на обучение; 

• применяются методы оценки эффективности обучения: например, для специальностей, где это применимо, анализируется результативность работы сотрудников до и после обучения;

• проводится тестирование по результатам обучения; 

• собирается обратная связь от участников и/или их руководителей; 

• тренинги, проводимые для сотрудников, соответствуют их деятельности/потребностям. 

Важно не забыть об обязательном прохождении обучения/сертификации/аттестации в соответствии с требованиями законодательства, например, по охране труда, пожарной безопасности и т.п. 

Вознаграждение и мотивация

Первым в части вознаграждения является вопрос начисления и выплаты зарплаты, который включает в себя несколько этапов – от составления графика работы и учета рабочего времени, отпусков, больничных и т.п. до непосредственно расчета и выплат. 

Основные риски, которые следует рассмотреть в этом разделе:

• штрафные санкции – поскольку процессы, связанные с построением графиков работы и расчетом зарплаты, строго регламентированы;

• мошенничество – при неправильном распределении полномочий в рабочем процессе, присутствии ручных операций, например, при учете рабочего времени, и недостаточном контроле возможна оплата неотработанных фактически часов и создание «мертвых душ».

Во многих компаниях существует процесс ежегодной аттестации сотрудников и пересмотра уровня зарплаты. При проверке этого процесса необходимо убедиться, что все сотрудники, к кому это применимо, проходят аттестацию и в департаментах соблюдаются принятые в компании процедуры. 

По результатам аттестации может происходить не только пересмотр уровня зарплаты, но и выработка плана развития сотрудника, включая развитие карьеры и обучение. Поэтому рисками в подпроцессе будут, помимо демотивации сотрудников, также и некачественная работа с потенциальными сотрудниками и недостатки в развитии компетенций.

Следующий подпроцесс для проверки – это выплата премий при выполнении установленных ранее КПЭ. Аудитору следует убедиться, что:

• для всех сотрудников, которые относятся к соответствующей категории, заранее определены КПЭ и это происходит в сроки, установленные в компании; 

• КПЭ соответствуют целям подразделений и компании в целом, они установлены в соответствии с принципами SMART и/или правилами компании; 

• начисление премий происходит строго при выполнении заранее утвержденных КПЭ.

Для определенных должностей в компании могут быть предусмотрены льготы: как достаточно распространенные, например, медицинская страховка, так и более узко применимые, как служебный автомобиль или компенсации некоторых расходов. Во время аудита стоит проверить, что все льготы, которыми пользуются сотрудники, соответствуют правилам компании и уровню должности.

Кадровое администрирование

Основными в этом блоке являются вопросы:

• о правильном и своевременном оформлении всех документов сотрудников при приеме на работу, в процессе работы и при увольнении (трудовой договор, различные приказы, например, об отпуске, вынесении взысканий и т.п.); 

• о ведении и архивировании личных дел сотрудников. 

Этот процесс может быть особенно сложным при наличии большого количества территориально удаленных подразделений в компании. В этом случае управление личными делами может быть как централизованным, так и децентрализованным, но в каждом из этих вариантов есть свои сложности. 

В децентрализованной компании следует обратить особое внимание на то, чтобы сотрудники в территориальных подразделениях, ответственные за процесс, получили четкие письменные инструкции, а также необходимо организовать процесс контроля выполнения этих инструкций и последующей коррекции аномалий. Во время аудита нужно убедиться, что такой контроль налажен. 

Отдельно стоит рассмотреть вопрос ввода данных сотрудников в учетную систему. Во-первых, необходимо обеспечивать корректность и полноту ввода информации. Во-вторых, важно убедиться в корректности разделения полномочий между специалистами, осуществляющими создание в системе нового сотрудника и изменение информации о нем (например, оклада), и специалистами, начисляющими заработную плату. Это может быть не всегда обеспечено, особенно в небольших компаниях. 

Также в этом разделе можно рассмотреть вопросы управления жалобами сотрудников, поступающими через горячую линию, различные комитеты, которые призваны решать текущие проблемы, или другим путем, и отношения с профсоюзами при их наличии. 

Контроль этих вопросов позволяет управлять рисками штрафных санкций и мошенничества.

Так как во всех процессах, связанных с персоналом, собираются и обрабатываются персональные данные сотрудников, в рамках этого аудита можно также проверить соответствие требованиям законодательства о персональных данных либо оставить эти вопросы для специфического аудита, поскольку это достаточно трудоемко.

Также в каждом из процессов интересно рассмотреть используемое программное обеспечение: 

• насколько оно отвечает потребностям пользователей и способствует повышению их эффективности;

• есть ли возможности для дальнейшей автоматизации операций; 

• проверить соблюдение элементарных пунктов, касающихся информационной безопасности, таких как:

- соблюдение парольной политики компании применительно к данному ПО,

- соблюдение принципа минимально необходимого доступа к информации, 

- корректное распределение полномочий в процессе.

В результате аудита процессов управления персоналом внутренние аудиторы способны выявить противоречия между существующими практиками и целями компании, связанные с отсутствием или неэффективностью контролей, и дать практические рекомендации по их усовершенствованию. Основой для таких рекомендаций может стать обмен мнениями с сотрудниками различных подразделений, бенчмарк и навыки аудиторов обобщать большое количество информации, выстраивать цепочку: цели процесса – КПЭ – риски недостижения цели – фактор риска в рассматриваемом процессе – необходимые контрольные процедуры.