прочитано
#инструменты менеджмента #персонал #управление персоналом #корпоративная культура

Сотрудники начинают делиться на мини-группы, «дружить» друг против друга и руководства, а дух коллектива поддерживается не посылом «Мы молодцы и вместе справимся», а «У нас все, как всегда, плохо, давайте вместе над этим посмеемся». Знакомая история? Леся Набока – HRD, Team manager и предводитель проектов – рассказала, как быть, если формирование корпкультуры выходит из-под контроля.

0 1

Быть частью стаи 

Жизнь в древности для человека была полна опасностей: он мог оказаться съеденным саблезубым тигром или банально умереть от голода и холода. Ради выживания люди объединялись в общины, жили под защитой законов, жертвовали своими интересами и индивидуальностью и делали то, что от них требуется, а взамен получали награду – жизнь. Было страшно оказаться изгнанным из общины, ведь для человека это было равнозначно смерти. 

И вот мы уже не в древности, у нас есть всевозможные сервисы, которые доставят продукты за 15 минут, и вероятность встретить тигра в Москва-Сити практически равна нулю. Но наш мозг живет еще в той древности и думает по-старому, и его задача нас защитить. Хоть мы и можем обеспечить свое выживание и безопасность, но у нас все еще осталась потребность быть частью стаи и ощущать свою принадлежность к какой-то группе. 

Поэтому стремление людей вступать в группы и команды – это нормально, так и задумано природой

Корпоративная община 

Большая часть нашей жизни связана с работой, она помогает нам заработать деньги для обеспечения собственной безопасности, а также почувствовать себя молодцом и частью стаи. Современный человек может принимать решение, частью какой корпоративной общины он хочет быть: небольшой стартап из 15 людей, энтерпрайз с десятками департаментов или самостоятельное плавание в виде самозанятости, когда можно пообщаться с разными «общинами», но ни к какой не примкнуть. 

Каждая корпоративная община живет по своим правилам: где-то принято обращаться на «ты», а где-то извилистые этапы коммуникации и жесткая иерархия. Залог успеха в том, чтобы сотрудник понимал, какая в компании структура и какая фактическая корпоративная культура – как у нас принято. 

При этом в каждой компании мы всегда увидим: 

1) организационную структуру и пищевую цепочку. 

План: организационная структура – руководитель придумал схему и всем рассказал, кто главный, а кто подчиненный, кто за какие кусочки бизнеса несет ответственность. Это помогает кадровикам оформлять сотрудников в 1С, руководителям – возглавлять свою вотчину, а сотрудникам – делиться на официальные команды по направленности функционала. 

Факт: пищевая цепочка – вне зависимости от главного руководителя сотрудники самоорганизовались и кто-то урвал себе места негласных лидеров, серых кардиналов и свадебных генералов. Знание настоящей схемы компании помогает в ней выжить и быстро решать вопросы; 

2) корпоративную культуру «у нас так принято». 

План: руководитель и его топ-менеджеры сели и описали желаемую корпоративную культуру, ценности и одобряемые модели поведения всех сотрудников. 

Факт: корпоративная культура живет своей жизнью, ее яркие носители дают понять, какое поведение принято в компании (как мы общаемся друг с другом, как решаем задачи, как справляемся с трудностями).

На бумаге мы можем написать для всех, что надо совместно и смело решать задачу, а на деле при возникновении проблемы постоянно назначаем виноватых и наказываем невиновных

Разговоры у кулера 

«Формирование небольших таких коалиций в организации – это не очень хорошо для самой компании», – высказалась как-то знакомая, эксперт-журналист.

Сотрудники объединяются в добровольные группы по интересам, где у кулера или в курилке обсуждают компанию, коллег, задачи, принятые решения. Иногда это просто обсуждения, а иногда отравляющая все кругом тихая революция. Компания может запретить курить и выкинуть кулер из окна, но такие объединения людей и обсуждения были, есть и будут, ведь мы с вами знаем, что такова человеческая природа. 

1. Людям важно и нужно выговариваться.

Человеку это необходимо для снижения уровня стресса и для того, чтобы почувствовать, что он не одинок в своей беде согласовать договор на 5 тыс. рублей с 20 топ-менеджерами компании. Можно выговориться дома, но такого вовлечения не получишь, а вот коллеги дадут много вовлечения/сопереживания/эмоций, потому что они тоже пострадали от решений «тиранозавра» финансового директора, и тоже в шоке, что проект сдавать через неделю. 

2. Люди могут осуждать решения, но любить компанию. 

Как и в обычной жизни – человек может одновременно злиться на другого человека и при этом продолжать его любить. Сотрудник может быть недоволен решениями, которые принимаются в компании, но при этом ее любить, желать ей процветания и именно поэтому участвовать в мини-группах, чтобы совместно с коллегами изменить то, что зависит от него.

3. Компании выгодно, когда внутри есть самообразованные команды.

Внутри неформальных кросс-функциональных команд задачи всегда решаются быстрее, можно подойти к Вите с проблемой и обсудить, он выделит время и поможет, объяснив все простым языком, ведь сложились доверительные отношения. 

Повод насторожиться появляется, когда сотрудники не общаются и не создают команд

Команда или группировка

Недовольство  – реакция на какое-то событие, личные границы кричат о происшествии. Все люди испытывают недовольство, разница в том,  какого масштаба события  его вызывают и что происходит дальше с этим чувством – человек копит все внутри, отравляет себя и все вокруг, а потом взрывается или работает со своим недовольством: говорит, обсуждает, предлагает и принимает решения. 

Ситуация становится крайне опасной, когда в компании работают сотрудники, которые 99% своего времени недовольны компанией/коллективом/функционалом и при этом не совершают никаких самостоятельных действий для изменения ситуации, и со стороны руководства они также остаются незамеченными, не проводится никакая работа. Начинает формироваться запредельное раздражение, которое наносит вред самому сотруднику, коллегам и компании.

Что при этом происходит?

1. Сотрудники «дружат» друг против друга. 

Не могут самостоятельно договориться, бойкотируют задачи друг друга, они не делают общее дело, выступают противниками – каждый по свою сторону баррикад в нападающей или оборонительной позиции. 

2. Руководитель = воспитатель. 

Для решения проблем между сотрудниками требуется постоянное вмешательство сторонней силы – руководителя-воспитателя: по углам рассадит, пальцем погрозит и заставит договориться.

3. Сотрудники «дружат» против компании. 

Звоночками уже будут ощущения «У них все плохо, давайте весело это обсудим» – сотрудники абстрагируются от компании, начинают считать, что это не их проблемы и их должны решить все кругом, кроме них самих. 

4. Парализующий страх ошибок.

Руководители в резко негативном ключе реагируют на проблемы и неудачи сотрудников, может доходить до повышения голоса и перехода на личности. Сотрудники перенимают такую манеру общения и начинают осуждать друг друга по поводу и без. При этом молодцом в компании никто не бывает, никого никогда не хвалят и не поощряют за успехи. В компании поселяется атмосфера страха и апатии: никому не хочется попасться под горячую руку, никакой инициативы.

И вообще, чем меньше делаешь, тем меньше шансов получить по шапке, так что сидим тихо и не отсвечиваем – авось пронесет

5. Деструктивное подчинение. 

Сотрудники молчат, положительно кивают на задачи, но при этом испытывают стойкую неприязнь к руководителю или компании, как итог – задачи выполняются не вовремя, некачественно и из-под палки, полное отсутствие инициативы, желание отсидеть свои рабочие часы и прекратить отвечать в рабочих чатах. 

Или же сотрудники не молчат, отпускают тонкие язвительные комментарии, идеи и задачи воспринимают с закатыванием глаз – на сцену выходит пассивная агрессия. 

6. Агрессивное поведение. 

Когда наступает запредельное раздражение, то оно проявляется во всех поступках: сотрудник негативно и агрессивно отзывается о компании, не стесняется в выражениях с коллегами и всем своим видом дает понять объем своей ненависти. 

Компания получает вред: люди занимаются только обсуждением, их выматывает постоянное чувство раздражения, новичков начинают обрабатывать уже со входа и погружать в пучину недовольства. Поэтому если долго делать вид, что ничего не происходит, ничего хорошего в долгосрочной перспективе для бизнеса не будет. 

Откуда ноги растут 

Чтобы понять, что делать, в первую очередь надо посмотреть, по какой причине происходит формирование внутренних группировок. 

Сторона компании: 

  1. в организации изначально оказался  не тот человек

  2. компания не слышит то, что говорят сотрудники; 

  3. организация обманывает – обещает и не делает; 

  4. сотрудник перестал подходить компании в текущей стадии развития.

Сторона сотрудника:

  1. принцип жизни и культура недовольства; 

  2. неумение говорить «словами через рот»; 

  3. неумение работать с пассивной или открытой агрессией; 

  4. личные когнитивные искажения; 

  5. личные проблемы, которые приносят на работу; 

  6. запредельное раздражение. 

Что делать 

1. Увольняйте. 

Как-то я спросила Андрея Попова, экс Chief Information Officer (CIO) в компании «Райффайзенбанк», что делали с сотрудниками, которые бойкотировали и мешали трансформации компании. Он ответил: «Выводили за периметр организации». 

Если сотрудник переходит все дозволенные границы, агрессивно реагирует на компанию, обрабатывает новых сотрудников в негативную сторону и начинает плохо выполнять свою работу – увольняйте. 

2. Нанимайте. 

Соберитесь с ключевыми сотрудниками и подумайте, люди с каким поведением и подходом к жизни должны быть в вашей компании, чтобы она достигала нужных результатов. Исходя из этого HR составит матрицу личных и корпоративных компетенций и на основании нее будет проводить собеседование: в компании начнут появляться подходящие люди. Это обязательно должна быть оцифрованная информация, никакого вуду-рекрутинга. 

3. Обучайте. 

Проводите обучение, чтобы люди научились быть заодно, а не по разные стороны баррикад, реагировать на открытую или пассивную агрессию, доносить свои мысли и идеи, а не таить все в себе. Когда люди научатся говорить в лицо, напряжение не будет копиться и не нужны будут друзья по тихой революции. 

4. Найдите корень зла. 

В компании не просто так образовались коалиции, важно понять, что именно вызвало такое недовольство. Возможно, какие-то руководители или коллеги, которых ненавидит 99% сотрудников, решения или отношение к задачам, уровень заработной платы – гадать не стоит, сделайте анонимный опрос, покажите, что он безопасный и не будет сжигания ведьм. Соберите информацию от самих сотрудников, пусть выскажут все, что у них наболело. 

Неважно, какой инструмент вы будете использовать для проведения опроса, самое главное, чтобы он был анонимный и сотрудники были уверены, что после его прохождения их не сожгут на костре инквизиции. Когда в первый раз будете проводить исследование, можете столкнуться с тем, что люди не заполнили бланк опроса. Это может быть из страха или  безразличия . В таком случае это и будет вашей обратной связью: возьмите в работу те данные, которые вы получили, внедрите изменения, покажите положительный опыт – и в следующий раз получите иную картину:

«Мы заполним опрос = нас услышат = в компании что-то поменяется»

Вы, конечно, можете обмануть коллектив и сделать псевдоанонимный опрос, а потом провести показательную казнь – вопрос лишь в том, какую пользу это принесет бизнесу.

5. Внедряйте изменения. 

Когда вы соберете всю информацию о причинах недовольства, ее надо проанализировать, продумать план действий и внедрить. И возможно, руководству тоже придется меняться. Ведь нет ничего хуже, чем собрать информацию и не сделать с ней ничего, это вызовет у сотрудников крик отчаяния и разочарования, которое выльется в еще большую массу раздражения и неуважения по отношению к компании. 

Обращайте внимание на своих сотрудников, разговаривайте с ними, не пропускайте мимо ушей информацию о недовольствах и раздражении, учите их быть частю вашей компании – и будет вам счастье.