Клиентократия как инструмент улучшения корпоративной культуры

Для решения амбициозных инновационных задач необходимы новые инструменты и методы управления, интегрированные в гибкую методологию. Одной из таких методологий является  клиентократия  (К2). Методология клиентократии в России на федеральном уровне поддержана Роскачеством – национальным институтом качества Российской Федерации, который осуществляет диагностику бизнес-процессов российских организаций всех сфер на основе модели качества и делового совершенства, гармонизированной с лучшими мировыми практиками, а также делится опытом и наработками в рамках международного сотрудничества с ведущими альянсами в области качества.

Методология клиентократии транслируется и продвигается в различные отрасли экономики (медицина, образование, малый бизнес, сфера услуг, промышленное производство и др.), а также в органы власти и государственные организации. Для усиления и развития данного направления Роскачество вошло в состав учредителей Beyond Taylor. Методология разработана российскими авторами (Андрей Кривенко, Валера Разгуляев, Николай Попович). 

Методология Beyond Taylor и концепция клиентократии

Перечислим принципы клиентократии, которые могут применяться в управлении организациями и организационными изменениями.

Для организаций:

1. опциональность. Вместо использования одного варианта в любой ситуации оставляем возможность для выбора и запуска альтернативных направлений;

2. избыточность. Вместо тотальной эффективности и нормирования мы используем резервы для запуска новых проектов и быстрого переключения на новые направления;

3. экспериментирование. Вместо планирования долгосрочных проектов проводим большое количество экспериментов и позволяем это делать всем сотрудникам компании;

для людей:

1. доверие. Вместо согласований позволяем принимать решения каждому сотруднику, наделяя его правами и ответственностью;

2. самостоятельность. Вместо иерархии и наращивания административного персонала даем командам инструменты самоуправления и поощряем командную мотивацию;

3. человечность. Вместо принуждения и работы на износ мы формируем творческую синергию, вдохновляем сотрудников эволюционной целью, формируем целое, суммируя разное.

Переход к клиентократии – это алгоритм, который можно описать по шагам:

• выделяем команды, создающие ценность, и команды поддержки;

• выдаем права и ресурсы для доставки ценности заказчикам. Получаем автономность.

Некоторые результаты внедрения

Как уже было отмечено, концепция клиентократии ориентирована на построение системы управления организации и ее бизнес-процессов от ценностей для клиентов. В этой связи методология К2 может быть тесно взаимосвязана с моделью качества и делового совершенства, разработанной Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality, EFQM). Эта модель уже включает в себя критерии и составляющие, где могут оцениваться подходы по клиентократии, в частности, 5д «Улучшение менеджмента организаций для развития продуктивных взаимоотношений с потребителями», 6а «Результаты для потребителей», 6б «Результаты деятельности организации в области взаимоотношений с потребителями».

Роскачество, как оператор национального конкурса в сфере совершенствования бизнес-процессов (Премия Правительства РФ в области качества), осуществляет диагностику бизнес-процессов организаций всех отраслей экономики, в том числе оценивая подходы и результаты взаимодействия компаний с клиентами, а также активно участвует в развитии экспертного сообщества и проводит мастер-классы, обучающие мероприятия, повышение квалификации для профессионалов в области качества и совершенствования бизнес-процессов.

В марте 2024 года прошло обучение экспертов конкурса применению подходов к клиентократии в рамках модели диагностики бизнес-процессов. Было обучено более 100 экспертов. В рамках обучения раскрыты такие вопросы, как:

• взаимосвязь клиентократии со стандартами ISO 9000;

• ключевые зоны для развития продукта (клиентократии);

• выстраивание системы распределения полномочий и ответственности;

• неформальное лидерство;

• вовлеченность персонала;

• развитие корпоративной культуры на основе клиентократии.

Факторы, способствующие и препятствующие успешному внедрению К2 

Beyond Taylor в 2024 году проведено внутреннее исследование для выявления факторов успеха внедрения и факторов, на которые следует обратить особое внимание при внедрении клиентократии. Выбран персонал, а именно руководители проектов Beyond Taylor, сопровождающие внедрение методологии в коммерческие организации различного профиля. Этот персонал и выступал в качестве экспертов, обладающих опытом внедрения и базой знаний по модели клиентократии. 

Исследование проводилось методом интервьюирования, в котором регистрировались и анализировались ответы на вопросы анкеты. 

В состав вопросов входили несколько блоков: 

• вводные (три вопроса, фиксирующих статус/экспертность опрашиваемых);

• основные (девять вопросов, позволяющих установить исследуемые факторы);

• дополнительные (три вопроса, проверяющих непротиворечивость ответов);

• завершающие (вопрос, связанный с интегральным заключительным мнением).

Выявлены следующие сложности при внедрении:

• Устаревшие данные о бизнес-процессах и ролях в команде;

• Отсутствуют инструменты для замера метрик, позволяющие оценивать результат обещания, данного сотрудником;

• Отсутствие какой-либо аналитики по клиентам компании (не знают, кто их клиент);

• Более пяти уровней иерархии в компании;

• Плохо разделены зоны ответственности (дублируются, пересекаются) и полномочия (нехватка полномочий);

• Нет ясности, как распределяются ресурсы, внутренняя конкуренция за них;

• Нежелание исследовать клиентские боли и ценности или низкое качество таких исследований.

Факторы, влияющие на успешность перехода на методологию клиентократии:

• Умение работать в команде и ставить групповые цели выше собственных;

• Умение договариваться, «здоровые конфликты», приводящие к лучшему решению;

• Собственник лидирует процесс изменений;

• Структура компании, повышающая самостоятельность отделов (при матричной структуре компании переход дается проще);

• У руководителя должен быть высокий уровень саморефлексии и готовность к изменениям;

• Хорошие системы учета (культура учета и работы с данными);

• Высокое владение современными инструментами по сбору и анализу данных;

• Развитая экспертиза в маркетинге, продажах, анализе клиентского пути, продуктовом управлении, работе с данными и бизнес-анализе, IT-компетенции;

• Открытая к изменениям культура компании (чаще предпринимательская или исследовательская);

• Культура обучения в компании (сотрудники и руководители готовы изучать новые инструменты и подходы).

В модели клиентократии основной фокус смещен на ценности граждан, клиентов, заказчиков, которые обеспечиваются системой обещаний от сотрудников к получателям ценностей. При этом модель управления меняется так, чтобы сотрудничать с клиентом и закрывать его потребности. С этой целью выделяются команды, создающие ценности, и команды поддержки, а также выдаются права и ресурсы для доставки ценности заказчикам, создается автономность. Важно установить, как заказчик оценивает исполнителя, и выстроить рыночную структуру заказчика и исполнителя. В этом случае отношения саморегулируются и тот, кто не доставляет ценности, вынужден развиваться.

Опыт модернизации управленческих инструментов и внедрения методологии в практику управления может быть формализован в базу знаний, что подтвердило проведенное внутреннее исследование Beyond Taylor, результаты которого выборочно представлены в данной статье. 

Например, анализ опыта внедрения позволил выделить ряд преимуществ внедрения методологии клиентократии (К2):

• благодаря разбюрократизации процессов поставленные задачи выполняются оперативнее;

• самостоятельность сотрудников дает быстрое развитие, ускоряет масштабирование;

• сокращение расходов, экономия бюджета с одновременным ростом качества;

• рост эффективности и скорости взаимодействия между подразделениями;

• сокращение процессной нагрузки на персонал.

Внедрение методологии клиентократии повышает общий уровень развития культуры управления и производственной эффективности.