Клиентоцентричность и клиентоориентированность как тренды управления

Компании стали уделять все больше внимания клиентскому опыту как важной функции развития. Существует много методик, позволяющих изучить потребителя: 

• customer journey mapping (визуализация опыта взаимодействия пользователя с брендом или продуктом);

• метод персон (исследование, цель которого – создать нескольких персонажей с характеристиками потенциальных пользователей); 

• NPS (оценка лояльности потребителей продукту по готовности его рекомендовать); 

• концепция Jobs-to-be-done (методология разработки продуктов, которые пользователи «нанимают» для выполнения работы). 

Однако нередко процессы в компании выглядят так: руководитель объявляет сотрудникам, что теперь они клиентоориентированы, и дает распоряжение провести соответствующие исследования, может даже сформировать новый отдел по изучению клиентского опыта. 

Исследования проводятся, результаты собираются в красивую презентацию и отдаются менеджерам, которые продолжают работать по старинке. И это не их вина – в компании не заложено ресурса на перестройку, прежние распоряжения никуда не делись, процессы согласования и отчетности остаются неизменными.  

Что такое клиентоориентированность и клиентоцентричность? 

Клиентоориентированность – это умение определить потребности клиента, чтобы удовлетворить их. Это фундаментальный подход, большая идея, на базе которой будут строиться процессы в компании. 

Клиентоцентричность – это выстраивание взаимоотношений с клиентами для их улучшения, налаживание процессов. 

Рассмотрим пример. Банк планирует выпустить новый продукт – приложение для инвестиций, в котором клиенты смогут покупать и продавать акции госкомпаний. 

Что происходит, если компания клиентоориентированная? Сотрудники проводят исследование, в ходе которого выясняют, есть ли у клиентов вообще такая потребность, нужно ли для этого отдельное приложение или достаточно нового раздела в уже существующем, какие сопутствующие услуги должны быть в приложении: например, нужны ли консультации брокеров. 

Если компания при этом клиентоцентричная, она выстраивает все процессы, ориентируясь на выявленные потребности клиента: например, организует работу службы поддержки приложения таким образом, чтобы они отвечали в течение 15 минут, были вежливыми и стремились действительно решить проблему, а не просто дать ответ по скрипту. 

Но как выстроить структуру и процессы так, чтобы все сотрудники от оператора службы поддержки до вице-президента прониклись идеями клиентоориентированности и компания стала по-настоящему клиентоцентричной? С помощью клиентократии. 

Менеджмент требует перемен. Про необходимость изменения системы управления

Что такое клиентократия и в чем ее специфика? 

Клиентократия подразумевает активное влияние клиентов на управленческие решения. Это не единичные мероприятия, помогающие улучшать отношения с клиентом, и не только построение процессов взаимодействия с клиентом. 

Зачастую работа в парадигме клиентоориентированности заканчивается вместе с запуском новой услуги или товара, а путь к клиентоцентричности – на внедрении нового регламента процесса взаимодействия с клиентом. Чтобы внедрить клиентократию, мало провести опрос клиентов, узнать их потребности и запустить новый продукт, недостаточно провести тренинг для сотрудников, на котором их научат улыбаться клиенту и быть предупредительными. Необходима перестройка управленческой структуры вокруг нового смыслового центра. Можно сказать, что клиентократия является продолжением идей клиентоцентричности и клиентоориентированности, шагом дальше к изменению внутренних процессов и подходов к менеджменту. 

Зачем госсектору выстраивать систему, ориентированную на клиента

Внедрение клиентократии начинается с базовых представлений о работе компании. 

1. Цели компании. Что важнее: деньги или клиенты?

Здесь ответ должен быть однозначным: клиенты, что вовсе не означает отказ компании от прибыли. Но прибыль обеспечивают именно клиенты – без них не будет работать ни крошечный маникюрный салон, ни международная корпорация. Именно клиенты – источник роста и развития любой организации. 

2. Определение клиента

Чтобы работать для клиента, необходимо четко понимать, кто он – конечный потребитель продукта. В этом вопросе часто возникает путаница: не так уж мало работников уверены, что они работают на компанию-заказчика, на дистрибьюторов или на собственника компании. 

3. Формулирование потребностей, болей-препятствий, ценностей для клиента

Чтобы работать для клиента, необходимо точно понимать, какие проблемы клиента решает продукт и какие ценности им дает. Предположения здесь не работают, необходимы исследования. 

4. Состав совета управляющих с ролями и полномочиями

Совет управляющих, как и вся организация, работает на клиента. Это значит, что в его состав должны войти только те, кто непосредственно отвечает за ценность для клиента. У каждого из них есть своя роль, которая определяется через набор обещаний клиенту, и полномочия, закрепленные именно за ним. Отдельное место в составе управляющих может занимать амбассадор клиентократии – эксперт, который следит за соблюдением клиентократии внутри компании. 

Внедрение клиентократии – это длительный процесс. Изменения организационной структуры начинаются с лидера, только у него есть необходимые полномочия запустить их. Тем не менее все компании уникальны, не существует единой линейной процедуры, которая позволит всем прийти в одну точку. Клиентократия включает в себя широкий спектр методов и инструментов, которые помогают совершить переход на сторону клиента. 

Легко ли вам принять решение, которое соответствует принципам клиентократии? Пройдите тест-игру «Клиентократия на практике» и узнайте