Клиентоцентричный менеджмент: его пример — другим наука

IKEA: лучшее впереди

В свое время основатель и СEO IKEA  Ингвар Кампрад  четко обозначил цель компании: «изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Сотрудники перефразировали идею в не менее яркую и содержательную: «мы компания для миллионов, а не для миллионеров». Показательна в этом плане и философия IKEA: «не жизнь ради вещей, а вещи для жизни».

Все эти действительно красивые и глубокие слова четко определяют векторы развития компании на протяжении более чем  полувека :

1. Дешево.

2. Качественно.

3. Для всех.

Следуя этим заповедям, IKEA демонстрирует свою клиентоцентричность. Интересно и то, что забота о клиенте зачастую выгодна компании не только с позиции повышения лояльности и доверия покупателя, но и с точки зрения оптимизации расходов:

1. Инструкции по сборке мебели IKEA визуализированы на 90%: как таблица Менделеева — понятны людям всего мира. Для компании же это — экономия средств на адаптацию документа при выходе на новые рынки.

2. Упаковка товаров плоская — ее удобно брать и перевозить, она поместится даже в небольшую машину. Потребитель доволен: не нужно тратить деньги на грузчиков и доставку. А компания, между тем, экономит на логистике — при транспортировке товаров к торговым площадям, хранении складских запасов.

3. Вовлечение клиента в производство — еще одно великолепное решение. Сборка и доставка зачастую находятся на стороне клиента — компания не тратит деньги на организацию этого процесса, а значит, цена на товар будет ниже.

Одно из ключевых направлений развития компании в последние годы — четкая социальная позиция. И это тоже отражение клиентоцентричности. IKEA относит себя к purpose led-компаниям, то есть к брендам с четкой социальной позицией. «Мы считаем, что клиенты эмоционально связаны с брендом, когда он соответствует их мотивам и помогает им выполнять глубокие, часто неосознанные желания: выделиться из толпы, быть уверенным в завтрашнем дне, чувствовать себя сопричастным к великому, наслаждаться чувством благополучия…», — говорит Наталья Бакушева, руководитель подразделения по взаимодействию с покупателями (Customer Experience manager) IKEA Retail Russia.

IKEA стремится создать в умах и сердцах покупателей четкую позитивную картину того, за что она выступает и что может сделать, чтобы улучшить жизнь людей и планеты. Руководство убеждено, что такое позиционирование приведет к стремительному росту компании: люди будут чаще посещать магазины IKEA, покупать мебель и предметы интерьера. Но главное — охотно делиться своими впечатлениями с миром: «Я купил стул из переработанного пластика в IKEA и горжусь этим, потому что ценности компании близки мне».

Экологическая повестка — одна из приоритетных социальных целей концерна. В этом направлении IKEA продвигает:

• раздельный сбор и переработку мусора;

• использование вторичных отходов для производства новых товаров;

• защиту окружающей среды.

Например, уже сегодня:

• IKEA сажает новое дерево взамен срубленного концерном.

• 10% продукции IKEA производится из отходов. 

• Все отходы магазинов IKEA сортируются.

• 70% отходов магазинов перерабатываются.

В магазины IKEA можно сдать  старое постельное белье ,  кроватки, пеленальные столики , батарейки и даже старый диван, который сотрудники компании самостоятельно вывезут из вашего дома.

Четкая фокусировка IKEA на покупателе и его потребностях проявляется в  периодических акциях компании , сфокусированных на какой-то проблематике клиента.

Пример лонча: кухня без компромиссов

Потребительский инсайт

На кухне мы проводим большую часть жизни: здесь мы общаемся с семьей, готовим, принимаем пищу, совершаем кулинарные открытия, строим планы, делимся секретами. Из-за ряда ограничений (площади, бюджета) при организации кухонного пространства мы вынуждены идти на компромиссы.

Задача IKEA

Поможем улучшить повседневную жизнь людей: готовьте, ешьте и общайтесь без компромиссов!

Решение

Открытие «Вместокафе «Новые идеи». Для реализации идеи был арендован небольшой двухэтажный особняк в центре Москвы, где с использованием мебели, аксессуаров, посуды и продуктов питания IKEA было создано шесть кухонь. «Здесь все желающие могли арендовать пространство — приготовить любимые блюда, отметить праздник, устроить романтическое свидание или просто прекрасно провести время вместе», — рассказывает Наталья Бакушева, руководитель подразделения по взаимодействию с покупателями IKEA.

Результаты

1. Повышение лояльности и вовлеченности клиента: клиенту предоставлена уникальная возможность испытать кухню в деле перед покупкой.

2. Рост продаж товаров из категории «Кухни» на 43%, «Еда» — на 37%.

3. Изучение пользовательского поведения для принятия управленческих решений, тестирования гипотез. «Наблюдая за поведением людей на наших кухнях в максимально приближенных к реальности условиях, мы сделали для себя важные выводы: что людям нравится, что не совсем удобно, что можно сделать лучше, от чего стоит полностью отказаться, а что добавить…», — рассказывает Наталья Бакушева.

подробнее

Отдельного внимания заслуживает сервис IKEA «Квартиротека», позволяющий покупателям по адресу найти свою планировку и несколько готовых дизайн-проектов. Пока проект не окупился и играет роль инструмента повышения лояльности клиента, но его популярность быстро растет.

Идеи для лончей генерирует команда маркетологов, специалистов отдела продаж и подразделения по взаимодействию с клиентами. Утверждение проводится управленческой командой.

Находить правильные ниши и решения помогает высокая степень вовлеченности персонала. Например, ежегодно в рамках корпоративной программы life at home каждый член команды (менеджеры) отправляется в реальную квартиру или дом, изучает быт жильцов, их потребности и т.д. Благодаря этому проекту был, к примеру, придуман настенный крючок для гладильной доски.

Не менее вовлечены и обычные работники торговых залов. Например, идея делать для штор прихваты родилась у консультанта отдела штор. Общаясь с клиентами, он понял, что этого покупателям очень не хватает, и подал предложение.

Оценка вовлеченности людей проводится уже на этапе приема на работу — потенциальным сотрудникам в качестве вступительного испытания предлагается поделиться своим пользовательским опытом по той или иной теме и дать рекомендации по улучшению.

Отдельное внимание в рамках клиентоцентричной модели уделяется счастью сотрудников: счастлив сотрудник — счастлив клиент.

Транслируются ценности на уровне высшего руководство. Например, при жизни Ингвар Кампред каждого нового менеджера приглашал домой на ужин. Вне зависимости от того, в какой стране мира сотрудник работал. Кроме того, легендарный CEO демонстрировал удивительную вовлеченность. Например, купив упакованную курицу, он мог позвонить ее производителю и поинтересоваться, как используются перья. В итоге обычный поход в магазин за продуктами мог привести к выгодному контракту на покупку пера для подушек и одеял IKEA.

Интересно и то, что у консультантов торгового зала нет KPI — руководство убеждено, что их наличие — фактор ненужного стресса и нездоровой конкуренции работников.

В IKEA крайне низкая текучесть кадров. Некоторые сотрудники работают здесь всю жизнь, в том числе и потому, что в корпорации развита ротация кадров.

«Авилон»: помогая исполнять мечты

Клиентоцентричная модель реализована и в «Авилоне» — дилерском холдинге по продаже автомобилей бизнес- и премиум-класса. В этих сегментах, по мнению Андрея Каменского, директора по маркетингу группы компаний, без WOW-эффекта и клиентоцентричности невозможно вызвать у покупателя желание купить.

Андрей Каменский приводит параллель между клиентоцентричной моделью и моделью потребностей Маслоу:

Две верхние ступени пирамиды клиентоцентричности — это дополнительные потребности покупателей премиум-сегмента. Речь идет уже не просто о покупке качественной функциональной машины, но:

• о желании получения положительных эмоций от приобретения;

• потребности в индивидуальном подходе;

• сопричастности к чему-то важному;

• принадлежности себя и семьи к закрытому клубу;

• исполнении мечты.

Так как впечатления начинаются с салонов продаж, их оформлению уделяется большое внимание: цвет, запах, интерьер, музыка, красивые девушки — обязательные атрибуты каждого салона.

Далее вступают в игру продавцы. «Мы много внимания уделяем их обучению и развитию. Понимая, что компания ценит их, они сильно вовлекаются в процесс, проявляют инициативу, предлагают интересные решения. Например, один из наших продавцов самостоятельно отрежессировал и реализовал сценарий выдачи автомобиля клиенту в стиле «экшн»: рок, дым, шелковое покрывало, свет софитов… Сам процесс был заснят на видео, которое мы подарили покупателю. Вряд ли о таком можно забыть!», — рассказывает Андрей Каменский.

Сегодня видеосъемка и монтаж фильма по итогам выдачи автомобиля — стандартная практика. Тем самым «Авилон» вовлекает клиентов в процесс продвижения бренда: разве не захочет девушка Маша поделиться в инстаграме видео вручения ей любимым мужчиной шикарного авто?

Другой инструмент вовлечения клиентов в маркетинг и PR — всевозможные нетривиальные акции. Например, такие: купи автомобиль — попади на обложку модного журнала.

«Для повышения лояльности клиентов мы проводим гольф-турнир, автогонки на люксовых авто, закрытые презентации новых автомобилей еще до официальной премьеры последних, праздники для детей премиум-покупателей и др. В этом вопросе крайне важна периодичность. Клиенты должны с нетерпением ждать мероприятия, готовиться к нему», — говорит Андрей Каменский.

Один из главных элементов клиентоцентричной модели компании «Авилон» — персонализация. «Обращаясь к клиенту по имени, ты демонстрируешь ему его значимость, уникальность. Решить проблему помогает CRM. Помимо прочего, к каждому клиенту категории «премиум» или «люкс» прикреплен персональный менеджер, который знает о покупателе все — вплоть до любимой музыки и курорта», — рассказывает Андрей Каменский.

Другой важный момент — омниканальность цены. Она везде должна быть честной и одинаковой — в наружной и интернет-рекламе, на сайте, в рассылке, в салоне. Нельзя подрывать доверие клиента. «Это, кстати, тренд последних лет в ретейле. Очень важно быть предельно честными со своими покупателями, особенно в сегментах «премиум» и «люкс», — констатирует Андрей Каменский.

Еще одна особенность компании «Авилон» — открытость. На сайте размещены прямые контакты руководства. Сотрудник или клиент могут в любой момент написать или позвонить директору или его заместителям.

Выстраивая клиентоцентричную модель управления, важно оценивать все точки соприкосновения с клиентом:

• Визит на сайт.

• Звонок в компанию.

• Отправка предложения.

• Трансляция уникальных особенностей продукта.

• Визит в компанию.

• Общение с менеджером.

• Взаимодействие с потенциальным клиентом через рекламу.

• Покупка.

• Поддержание связи с клиентом.

Для оценки потребностей клиента в компании «Авилон» используют следующие методики:

1. NPS  — оценка лояльности клиентов на основе анализа ответа на вопрос: «готовы ли вы нас порекомендовать?». «Здесь важно не привязывать вопрос к денежной мотивации персонала (KPI)», — предостерегает Андрей Каменский.

2. CSI  — оценка удовлетворенности клиентов. Процесс разбивается на части: персонал, качество, процесс покупки, цена и т.д., где каждому ответу присваивается вес от 1 до 5 или от 1 до 3.

3. LTV  — какой объем выручки приносит 1 клиент.

4. LCI — готовность клиента повторить опыт (все вопросы строятся вокруг «А еще раз купите?»).

В компании регулярно проводят  оценку клиентоориентированности организации  (MRI). В ходе анализа учитываются следующие аспекты работы:

1. Понимание текущих потребностей клиента: степень, в которой сотрудники отслеживают, понимают потребности клиента и уровень их удовлетворенности и действуют в соответствии с этими знаниями.

2. Понимание будущих потребностей клиента: степень, в которой сотрудники компании предвосхищают потребности клиента, воспринимают невысказанные потребности, анализируют будущие потребности и предпринимают действия, чтобы эти потребности удовлетворить.

3. Понимание конкурентов: степень, в которой сотрудники компании отслеживают и понимают действия конкурентов, действуют в соответствии с этим пониманием и включают понимание в свои действия по улучшению потребительского опыта.

4. Понимание потенциальных конкурентов: степень, в которой сотрудники предвосхищают и принимают во внимание потенциальных конкурентов в будущем, а также оценивают, как потенциальные конкуренты могут повлиять на потребительскую ценность продукции, которую компания станет предлагать в будущем.

5. Периферийное зрение: степень, в которой сотрудники отслеживают и понимают тенденции, происходящие во внешней среде, окружающей компанию (политической, экономической, социальной и технической) и действуют в соответствии с этим пониманием.

6. Наделение полномочиями: степень, в которой сотрудники компании наделены полномочиями для принятия решений, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов.

7. Взаимодействие между отделами: степень, в которой сотрудники взаимодействуют между различными функциональными подразделениями с целью удовлетворения клиентов.

8. Соответствие стратегии компании: степень, в которой сотрудники компании понимают стратегию компании и действуют в соответствии с ней.

5 фактов об индексе MRI

1. Разработан в Силиконовой долине.

2. Простая система на основе online-опроса (40 вопросов), которая оценивает степень клиентоориентированности вашей компании и ее способность быть успешной на рынке.

3. Измеряет уровень клиентоориентированности компании по восьми ключевым векторам успеха.

4. Дает руководству компании инструменты для трансформации организации и инициирует перемены, приводящие к измеримому финансовому успеху.

5. Протестирован и проверен более чем на 200 мировых компаниях из разных отраслей.

подробнее

В свою очередь Андрей Каменский дает руководителям собственный рецепт клиентоцентричности. Он же помогает компании «Авилон» быть лидером рынка:

• Будьте примером для всех сотрудников.

• Вовлекайте персонал всех уровней.

• Применяете в работе клиентоцентричные инструменты — дизайн мышление, бенчмарк, персональный клиентский опыт.

• Подстраивайтесь под тренды.

• Анализируйте клиентов.

«Л’Этуаль»: на одной волне с покупателем

Фундаментом клиентоцентричной модели  крупнейшего в России ретейлера  косметики «Л’Этуаль» является персонал. «Мы быстро поняли, что желание совершить покупку и вернуться к нам вновь очень сильно зависит от девочки-консультанта, с которой клиент вступил в контакт в нашем магазине. И если этот контакт будет неудачным, то не помогут ни уникальный ассортимент, ни скидки, ни привлекательные предложения», — говорит Офелия Шафир, директор по маркетингу «Л’Этуаль».

Потому все новые сотрудники за счет компании отправляются раз в год в Париж. «Там мы проводим обучение и показываем нашим консультантам, в том числе из маленьких городков, мир моды, парфюма и косметики. На форуме выступают ведущие игроки бьюти-индустрии. После такого вовлечения персонал совершенно иначе общается с клиентами — он понимает, о чем говорит», — рассказывает Офелия.

Второй принцип клиентоцентричности «Л’Этуаль» — удивлять клиента. Очень показательным в этом плане было грандиозное открытие самого большого в Европе магазина косметики в ТРЦ «Авиапарк».

Компания старается все маркетинговые акции и активности делать впечатляющими, запоминающимися и сконцентрированными на клиентах и их потребностях. «Изучив клиентский опыты, мы открыли в наших магазинах бесплатные бьюти-зоны: простая укладка или легкий макияж, анализ типа кожи или барбер-шоп. Все это повышает лояльность клиента, степень его вовлеченности, что, естественно, положительно сказывается на объемах продаж», — рассказывает Офелия.

Еще один пример, демонстрирующий заботу о покупателях, — разноцветные корзины в торговом зале: нужна помощь консультанта — возьми синюю корзину; не нужна — желтую.

Секретом успеха большинства акций Офелия Шафир считает максимальную вовлеченность персонала в процесс генерации и реализации идей.

Лучшая фокус-группа — это ты сам

Офелия Шафир

Являясь целевой аудиторией, Офелия и ее коллеги примеряют все маркетинговые акции на себя: если команде нравится, то с огромной вероятностью клиенты тоже оценят начинание. «Я противница акций из серии «купи крем за 10 000 рублей и получи в подарок полотенце». Мы делаем все, чтобы наши предложения были по-настоящему привлекательны. Например, одна из последних акций — скидка 50% на три любых понравившихся продукта. Мы даем выбор, и это, мне кажется, здорово», — делится Офелия Шафир.

Среди успешных в копилке «Л’Этуаль» акция «Скажи прямо, что ты хочешь». «Мы отправляли нашим клиентам на электронную почту шаблон письма, где клиент мог написать, что он хочет увидеть под елкой из ассортимента нашей торговой сети. После чего этот мессендж можно было послать своим друзьям и близким. Успех был колоссальным!».

Свою клиентоцентричность «Л’Этуаль» демонстрирует, проводя социальные акции. Некоторое время назад компания объявила конкурс: «Я изменяю жизнь с «Л’Этуаль». Победителю вручался сертификат на пластическую операцию. Мы попросили наших покупательниц рассказать свои истории, объяснив, почему им нужна операция. Из 200 писем мы всей командой выбрали то, которое более всего нас вдохновило. Главный приз достался девушке, похудевшей более чем на 50 килограмм. Хирург помог победительнице решить проблему с деформацией кожи.

Офелия Шафир признается, что 35 млн клиентов, а именно столько их у «Л’Этуаль», — это огромная ответственность и грандиозные возможности. В силах компании сделать жизнь 20% населения России чуточку красивее и счастливее.  Потому «Л’Этуаль» стремится быть с клиентами на одной волне. Это и есть ее главный секрет успеха.

От редакции

21 век — век гуманизма. В менеджменте, политике, производственной сфере, быту — человек становится ядром всех экосистем. Отношения «продавец–покупатель» эволюция также не обошла стороной. И Customer Experience Management — весомое преимущество в естественной борьбе за свое место на рынке. Если вы этого еще не поняли, то стоит поторопиться…