Несмотря на непопулярность кружков качества в России, попытки освоения инструмента в отечественных компаниях продолжаются. В большинстве случаев все они оказываются провальными. Почему? Разбирались в вопросе вместе с экспертами в сфере бережливого производства.
1
7
04/09/2019
Своим видением с нами поделились представители промышленности, банковской сферы, госсектора консалтингового сообщества. Единого мнения как о причинах провала кружкового движения, так и о возможностях его развития в России нет.
Все дело в ментальности
По словам Евгения Стрельникова, эксперта в вопросах теории ограничения систем, причина — низкая инициативность, несамостоятельность и немотивированность рабочего персонала, отсутствие культуры совершенствования рабочих мест. В свою очередь, этот нелестный набор характеристик объясняется ментальностью поколения, начавшего свой трудовой стаж в 80–90-е годы прошлого века. Тогда из-за политических и экономических катаклизмов старая производственная культура в определенный момент перестала быть актуальной, а новая так и не была создана. Это отразилось на мировосприятии людей, которые сегодня стоят за станками.
По словам Стрельникова, реализовать философию кружков качества в ее классическом японском варианте под силу лишь бирюзовым компаниям, а таких в нашей стране единицы. Персонал здесь пришел к пониманию того, что может влиять на развитие организации, принимать решения и нести за них ответственность.
Другая причина недолговечности кружковой деятельности — директивный характер начинания. Стоит инициатору внедрения (директору по повышению операционной эффективности, по развитию) расслабиться и отдать процесс на откуп рабочим и служащим, собрания перестают быть системными, как и участие в них.
О японском опыте работы кружкового движения и попытках его повторить в нашей стране читайте в статье Натальи Белостоцкой «Круг качества»
Коммуникационный барьер и не только
С тем, что классические кружки качества в России отсутствуют, соглашается и Дмитрий Малахов, консультант, эксперт по построению производственных систем. Основные причины этого, по его мнению:
-
Отсутствие у менеджеров навыков организации работы кружков качества с равной выгодой для работника, менеджера и компании. В нашей стране любое управленческое начинание воспринимается рабочим как еще одна попытка навесить на него новые обязанности без повышения оклада. И зачастую это является правдой.
-
Неумение менеджмента просто, коротко и понятно объяснить рабочему персоналу суть деятельности кружков качества.
-
Низкий уровень владения методами контроля качества. В лучшем случае — это метод «5 почему» или «диаграмма Исикавы». Но и здесь огромный пробел. «Зачастую эти инструменты применяются без понимания их глубинного смысла», — отмечает Дмитрий Малахов.
-
Неинициативность рабочих и их низкая вовлеченность в рабочий процесс.
При всем этом Дмитрий Малахов с попытками внедрения кружков качества сталкивался. Например, кружковую деятельность активно продвигает московский «Клуб кайдзен». С переменным успехом кружки качества работают на «Краснокамском заводе металлических сеток».
Схожие по подходам методы работы малых групп я наблюдал на многих предприятиях ВПК, в частности, в авиационной, космической отраслях. Но это, скорее, наследие СССР, системы научной организации труда. А вот деятельность малых групп в автопроме, основанная на поиске и анализе проблем, — это заслуга европейских и международных автомобильных стандартов. Лично я наблюдал кружковую деятельность в компании «Питфильтр».
Дмитрий Малахов
По опыту эксперта, драйверами процесса внедрения обычно выступают специалисты отдела качества. Это часто объясняется тем, что работа по снижению уровня брака, повышению эффективности и качества встроена в их должностные обязанности. Тогда как для рабочего персонала кружки — это дополнительная нагрузка и очередная обязанность.
Вопрос мотивации
Эксперт в области бережливого производства Денис Демахин считает, что основная причина непопулярности кружков качества — непродуманная система мотивации.
Руководители плохо продумывают мотивацию. Никто не хочет отвлекаться от работы, за которую он получает деньги, ради непонятных кружков качества. И уж тем более, никто не хочет на это тратить свое личное время.
Павел Зайцев, бизнес-консультант компании «Тэктикс» , так же, как и Денис Демахин, считает одной из основных причин провала проектов по внедрению кружков качества отсутствие грамотной системы мотивации. По его мнению, классический кружок качества в России создать невозможно. Но систематизировать деятельность кайдзен-групп, поводом для начала работы которых является возникшая проблема, вполне реально. В этом случае у людей появляется вполне понятный мотив — решить проблему, которая не дает выполнять их работу в нужном объеме, в нужное время, в нужном качестве.
По предложенной Павлом Зайцевым методологии система кайдзен-групп двухуровневая.
В состав кайдзен-группы первого уровня входят рабочие и мастер — это может быть смена или бригада, которая присутствовала при возникновении инцидента. Число участников: от 3 до 7 человек. Все обсуждения ведутся в гембе. Команда самостоятельно в неформальной обстановке выбирает лидера, который руководит группой.
-
Проблема формируется методом SMART.
-
Далее по диаграмме Исикавы участники группы расписывают факторы, ставшие причинами проблемы.
-
Делают приоритезацию факторов, прогоняя их через матрицу приоритезации.
-
Методом мозгового штурма предлагают решения.
-
Выбирают оптимальные и протоколируют их.
Часть корректирующих мероприятий по возможности реализуют участники команды первого уровня.
Далее, если для решения проблемы команде первого уровня не хватает ресурсов, компетенций или полномочий, к работе подключается кайдзен-группа второго уровня. Она межфункциональная и состоит из функциональных руководителей, представителей смежных процессов, сторонних экспертов.
Материальная мотивация при этом полностью отсутствует. «Эта схема эффективна тем, что она дает людям власть. Власть принимать решения, менять рабочее место», — говорит Павел Зайцев.
Материальные выгоды от внедрения кайдзен-групп минимальны — не более 10%. Главные же следствия — это удовольствие от работы, сплоченность, вовлеченность, снижение уровня стресса и т.д.
Павел Зайцев
Система поддерживается методологами, которыми выступают руководители бизнес-систем или операционной эффективности. Для начала это могут быть консультанты.
Павел Зайцев отмечает, что система должна охватить все подразделения предприятия, однако в его практике таких прецедентов пока не было.
По пути к проектному управлению
Дмитрий Жаворонков, эксперт в области бережливого производства, наблюдал за развитием кружков в роли инициатора движения.
Кружков качества в японском исполнении в российских компаниях я не видел, хотя многие декларируют их наличие.
Дмитрий Жаворонков
Дмитрий разворачивал кружковую деятельность на крупнейшем российском металлургическом комбинате. Однако проект провалился. Рабочим этот инструмент оказался ненужным, они не проявляли инициативы. По мнению Дмитрия, причина в том, что в нашей стране низший персонал находится у основания пирамиды Маслоу . Рабочему не нужна самореализация и прочие нематериальные преференции, когда на зарплату он не может раз в год свозить семью на море.
Без компенсации людей не заставить заниматься чем-то, что находится за пределами их основных должностных обязанностей.
В итоге кружки качества были переформатированы в классические проектные команды. Параллельно было запущено положение о мотивации, предполагающее выплату бонусов в зависимости от экономического эффекта от проекта. Активные работники в итоге получали 1-2 дополнительные зарплаты в год. «Все свелось к классическому проектному управлению», — резюмирует Дмитрий Жаворонков.
Дмитрий, однако, продолжает считать инструмент эффективным, но лишь в видоизмененном варианте, например, в форме проектных команд. Классические же кружки, по его мнению, заработают лишь тогда, когда изменится система мотивации и организации труда.
При нынешней производительности труда в рабочем графике людей просто нет времени для кружков качества.
Кроме того, отечественным компаниям нужно научиться системности. «Я часто сталкиваюсь с тем, что в компании одновременно внедряют систему менеджмента качества, бережливое производство, Agile, развивают движение world skills и прочие кружки качества. К чему это может привести? Об этом хорошо написано в басне Крылова «Лебедь, рак и щука». Нужно системно подходить к инициативам, а не бросаться во все тяжкие», — резюмирует Дмитрий Жаворонков.
Банковский круг
От кружков качества к проектному управлению в конечном итоге пришли и в одном из крупнейших банков страны. С 2011 года банк в операционном департаменте в рамках работ по развитию производственной системы среди первых, наряду с подачей рацпредложений, начал разворачивать работу кружков качества. В первый год в департаменте с числом служащих около 750 человек было зарегистрировано 8 кружков. Число предложений составило 30, а экономический эффект — чуть более 10 млн рублей. Кружки имели названия, их участники были очень активны, собрания после работы не смущали, а идеи лились как из рога изобилия. Для поощрения сотрудников был организован конкурс на лучший кружок качества. Однако в конечном итоге работа кружков свелась, как и в предыдущем кейсе, к классической проектной деятельности с вознаграждением, зависящим от экономического эффекта.
Майский опыт
Любопытен опыт компании «Май». По словам Павла Шафрана, технического директора, кружков качества в организации нет. Но малые группы работают постоянно. «Предположим, на линии выявляется брак. Оперативно создается группа из наладчика, оператора, механика и т.д. Они ставят задачу, описывают ее, решают. Система, выстроенная таким образом, не останавливается: люди заточены на то, чтобы искать проблемы. И руководство мотивирует людей делать это», — говорит Павел Шафран.
Негласный лозунг компании «Май»
В компании «Май» каждая задача является временной, но процесс их постановки и решения — постоянный.
С коллегой соглашается Андрей Стуканов, руководитель отдела по бережливому производству и эффективности компании «Май»: «Кружки качества в своем классическом виде не используются. Они подразумевают, что сотрудники остаются после работы и разбирают определенные проблемы, анализируют и решают их. Данные работы встроены в процесс ежесменного управления, системы по повышению производственных показателей и автономного управления. Малые группы собираются по результату старта проекта А3 , проводят расследование по несоответствию в формате 5W1H в рамках рутинного процесса в рабочее время».
Нет групповой работы — нет совершенствования
Одним из адептов феномена кайдзен-групп в России является Сергей Остапенко, эксперт в области повышения конкурентоспособности и эффективности компаний сферы услуг. Он утверждает: «Группа — это источник и носитель непрерывного совершенствования в компании. Если регулярная групповая деятельность в компании не ведется, то можно сказать, что работа по непрерывному совершенствованию не стартовала». Именно поэтому в личной консалтинговой практике Сергея Остапенко любой проект обязательно включает развитие работы малых групп.
На заметку
В последнее время все чаще говорят не о кружках качества, а о кайдзен-кружках. Если в первых основной фокус смещен на управлении качеством, то во вторых — на эффективности QCD (качество, затраты, дисциплина поставок).
При этом Сергей Остапенко констатирует, что в российском управленческом профессиональном сообществе нет места групповым методам работы, командному лидерству.
Рабочие группы у нас встречаются много где, особенно в госсекторе. Но понимания, как их грамотно организовать, как настроить их работу, как сделать их эффективными, нет. У нас создать рабочую группу — это собрать несколько людей в одном кабинете.
По мнению Сергея Остапенко, эффективной работа кайдзен-групп может стать лишь при наличии обученного лидера. Чтобы им стать, необходимы организаторские и аналитические способности, а также знание инструментов анализа процессов, наблюдения, понимания групповой динамики и т.д. Нарабатывая их, потенциальному лидеру приходится пересматривать свои взгляды, ломать себя. И это самое сложное на этапе разворачивания кружковой деятельности, в которой без внешней поддержки не обойтись.
Кайдзен-группы — это простой способ избавиться от восьмой муды (неиспользование творческого потенциала рабочего). Многие наши компании эту муду приняли за данность и стали ее устранять, не разобравшись в причинах низкой вовлеченности персонала в улучшения. В итоге среди инструментов мотивации оказались лишь система материальной мотивации и конкурсы лучших идей. Но эти способы не всегда самые эффективные.
Между тем, если лидер правильно организует работу кайдзен-группы, не нужна какая-то материальная стимуляция новых идей. Последние рождаются в группе естественным образом. Команда сплачивается, результаты вдохновляют. В процессах, которые группа совершенствует, возникают улучшения и результаты, о которых даже не мечтали.
Сергей Остапенко подчеркивает важность участия в групповой работе специалистов всех уровней — от высшего и среднего менеджмента до рядовых рабочих. При этом роль последних огромна. Они являются носителем идей, о которых никто их никогда не спрашивал. «Для рядовых сотрудников участие в кайдзен-группах — возможность включить интеллект, испытать кайф от улучшений, с другой точки зрения посмотреть на свои рутинные операции», — констатирует Сергей Остапенко.
Очень важно на этапе внедрения заинтересовать в инструменте средний менеджмент. По большому счету успех внедрения не только кайдзен-кружков, но и любых других начинаний, зависит именно от управленцев среднего звена. «Средний менеджмент может стать как проводником идей, так и главным препятствием. Низкая инициативность, несамостоятельность и немотивированность рабочего персонала — лишь следствие низкого качества управления и лидерства со стороны менеджмента компании, а не причина», — говорит Сергей Остапенко.
Сергей Остапенко выделяет два типа кайдзен-групп: процессные и межфункциональные.
Первые группы могут быть постоянными и концентрироваться вокруг процесса. В этом случае в них входят участники-исполнители процесса, «внутренние» поставщики, «внутренние» потребители, заказчик-руководитель. Обычно это 7–11 человек. Все они — представители одного подразделения.
Этапы работы такой группы:
-
Изучение процесса.
-
Анализ.
-
Выработка идей.
-
Отработка идей.
-
Стандартизация.
-
Обучение стандартизованной процедуре.
-
Контроль исполнения.
Эта цепочка — классический цикл PDCA - SDCA . На первых этапах работа движется легко, так как проблемы и их решения обычно лежат на поверхности. Но чем дольше работает группа, тем сложнее ей искать новые идеи совершенствования. И только если деятельность продолжается длительное время, происходит несколько циклов, то можно говорить о том, что группа работает.
Второй тип групп — межфункциональные. Они строятся вокруг нескольких процессов и особенно — вокруг улучшения взаимодействия смежных процессов или подразделений. В их состав входят ключевые исполнители каждого процесса и менеджер, который имеет соответствующие полномочия в управлении данными подразделениями. Это, как правило, временные группы. Они формируются для решения определенных проблем.
Одна из важных задач кайдзен-кружков — расширить понимание участников группы за рамки процесса, в котором они работают, включив видение предыдущих и последующих операций
Сергей Остапенко также отмечает, что на успешность работы кайдзен-групп в немалой степени влияет процедура рассмотрения и реализации предложений. Чем она быстрее, тем больше шанс на успех внедрения движения кайдзен-групп. «Я в свое время провел опрос на тему, что больше мотивирует на подачу предложений: материальное вознаграждение за предложение, но с отложенной его реализацией, или быстрая реакция на идею и ее воплощение без материального стимулирования. Большинство выбрало второй вариант. Скорость реализации предложения — это гораздо больший мотиватор, чем просто деньги в карман инициатору предложения», — рассказывает Сергей Остапенко.
Другой мотиватор для работы кайдзен-кружка — создание комфортных условий для работы в широком смысле этого слова, включая условия работы и психологическую атмосферу. Это первейшая задача руководства. Выделение помещения, канцтоваров, а может просто — чая и тортика — стимулирует группу и доказывает важность ее деятельности для менеджмента.
Не менее важно создать у участников групп положительные паттерны. «Назвав периодические совещания кружка качества планеркой, пятиминуткой, совещанием, автоматически у участников включаются стандартные ожидания, наработанные годами, от этих форм коммуникации. В тех компаниях, где я работал, мы сознательно называли встречи кайдзен-группами, тем самым выделяя их из числа остальных форм коллективного общения», — рассказывает Сергей Остапенко.
Любопытно
На одном из предприятий цветной металлургии среди работников прижилось весьма говорящее название встреч кайдзен (кружков) – кайзнь. Сразу понятно, как в компании относились к инициативе и насколько добровольным было участие
Но даже при успешной работе кайдзен-групп их деятельность может сойти на нет. Причина — продиктованная собственником смена парадигмы управления, обусловленная, например, изменением политических или экономических условий — «шараханье из одной крайности в другую». «Российским компаниям не хватает системности, а это в первую очередь — вопрос бизнес-культуры и уровня образованности руководителей», — говорит Сергей Остапенко. «Мне все равно, какая система или какая парадигма управления. Главное — удается достичь результата или нет», — это ответ собственника крупной российской компании, и это мнение не единично.
Индивидуумы практически неуязвимы. Группы очень хрупки.
Ричард Фарсон
автор книги «Менеджмент абсурда»
Не созрели
А вот в ФЦК феномен кружков качества не интересен. Причина, по мнению ряда специалистов, в том, что этот инструмент подходит для зрелых производственных систем, тогда как в рамках нацпроекта приходится работать с предприятиями, которым до этого далеко. Полугодовой пилот — это лишь старт построения культуры производства. Сама культура должна родить кружки качества лишь спустя полгода-год после окончания пилота. Однако при всем этом в рамках классической методики ФЦК активно применяется практика создания рабочих и проектных групп.
Свой путь
Столь популярный в Азии феномен кружкового движения в России пока не прижился. Классических кружков качества у нас нет и, наверное, в ближайшем будущем не появится. Однако важность инструмента экспертным сообществом осознается и попытки продолжаются. Начиная с классической методологии, мы приходим к самобытным решениям, которые нельзя назвать кружками качества, зато формой эффективной групповой работы — легко. Да и нужно ли нам слепо копировать чужое? Быть может, у нас свой путь, своя особая история работы в малых группах?
Нравится: 7
Была ли статья полезна? Да Нет
распечатать статью
