Маленькие тайны большой мотивации

В статье мы обсудим вопросы мотивации в деловой среде и прежде всего – вопросы мотивации сотрудников к достижению целей бизнеса, к качественной и продуктивной работе, к участию в деятельности по улучшению и совершенствованию. В таких тонких процессах опора на внешние стимулы, на контроль и соблюдение работниками правил и процедур приводит зачастую к обратным результатам – к нежеланию работать. Да и в целом, как показывает опыт, данный подход не слишком продуктивен. Развитие мотивации сотрудников на основе их собственных желаний требует довольно глубокого понимания психологии людей и того, как формируются внутренние мотивы к той или иной деятельности.

Основным открытием и хорошей новостью является то, что люди, оказывается, сами уже довольно сильно мотивированы хорошо работать. Нужно лишь растолковать и согласовать, что есть «хорошо».

Вторым открытием является то, что создание эффективной системы мотивации лежит в плоскости управления организационными ценностями, в согласовании их с коллективами и в воспитании, то есть обучении ценностям организационной культуры. К сожалению, многие руководители не обладают соответствующей культурой. Они сами не воспитаны – в школах и университетах плохо учат гуманистическим аспектам управления. Что такое  soft skills ,  эмоциональный  или  социальный интеллект , могут объяснить лишь немногие менеджеры.

Третьим открытием является то, что к хорошей работе ведут не мотивы, и тем более не стимулы и контроль, а чувства. Чувства любви, ответственности, приверженности, эстетическое чувство и другие.

Что мы имеем сейчас? Менеджеров, которые не понимают, кто их сотрудники, и наобум сооружают громоздкие, сложные и неработающие системы материальной или нематериальной мотивации. Не пора ли остановиться и подумать о самомотивации?

Зачем мы работаем

Ключевые игроки трудовых отношений – работодатель и работник. У них разные мотивы и ценности. Для построения здоровых, продуктивных отношений руководству нужно понять, что движет сотрудником. То же, хотя и в меньшей степени, касается работника.

К сожалению, в нашей стране позиция наемных работников в отношении собственников или топ-менеджеров сильно искажена. Бизнесмен воспринимается в России как жадный и нечестный эксплуататор. Упускается из виду тот факт, что многими предпринимателями, в особенности из инновационного сектора экономики, движет не только и даже не столько желание заработать, сколько социальные, творческие, а иногда – мессианские мотивы. И даже жажда денег не всегда однозначна: мотивом может быть не только желание обогащения и потребления, но спортивный интерес, например, стремление оказаться в списке Forbes. Многие одержимы идеями развития и роста масштабов бизнеса. Такие руководители создают ценности и рабочие места.

Предприниматели заслуживают если не уважения и любви, то, несомненно, понимания. Они ведь партнеры работникам – они совместно делают общее дело.

Работодатели в части взаимопонимания, особенно в нашей стране, не далеко ушли от работников, не обременяя себя изучением мотивов людей, пришедших к ним работать. Вероятно, основным внешним мотивом человека работать является потребность в материальных ценностях – одежде, питании, жилье, образовании, досуге и т.д. Однако, переступая порог организации и оставаясь в ее стенах минимум 8 часов в день, у работника формируются и внутренние символические мотивы. Например, желание быть уважаемым коллегами, стремление к знаниям и развитию, потребность в удовлетворении от работы.

Три кита самомотивации

Ключевыми элементами самомотивации являются:

1. Ценности и связанные с ними цели – то есть то, к чему стремится человек. Это могут быть, например, стремление к самореализации, желание получить доступ к материальным благам.

2. Самопринуждение и самоконтроль, заставляющие преодолевать присущий человеческой психике принцип наименьшего действия. Согласно ему, человек стремится решать задачи с наименьшими затратами энергии, эмоций и др. Люди всегда выбирают кратчайший путь, простейшее решение, экономный вариант.

Принцип наименьшего действия

В начале двухтысячных я консультировал на «Заволжском моторном заводе». Он одним из первых в стране начал внедрять систему бережливого производства. Для перестройки работы по принципам lean в цехах были наняты ветераны Toyota. Я и мои коллеги работали в классах, а они – в гембе. Для групп кайдзен японцы попросили начальников участков и цехов выделить людей для работы над предложениями по улучшению. Так как в те годы руководство еще не сильно понимало суть бережливого производства, «тойотовцам» выделили самых «неэффективных» сотрудников – не очень нужных, с репутацией бездельников. Каково было удивление этих самых менеджеров, когда через небольшой срок многие из этих работников показали себя как талантливые, умные и трудолюбивые люди.

Почему, находясь в стандартных условиях, они прослыли лентяями, а в кайдзен-группах – смышлеными сотрудниками? Ответ кроется в том самом принципе наименьшего действия.

Умные люди не хотят делать глупую работу. Они хотят, чтобы работа соответствовала их уму, целям, ценностям и знаниям.

Вывод – мы не умеем ценить людей и не хотим понимать их. Если человек плохо работает, то, возможно, он понимает, что его труд бесполезен и неэффективен. Вероятно, он даже знает, как это исправить, но его об этом никто никогда не спрашивал. Именно так работает система демотивации.

Из опыта Вадима Лапидуса

подробнее

3. Интеллект и чувства. Думая о той или иной деятельности, мы сознательно или бессознательно определяем для себя, нужно ли нам ее делать. На решение влияют и внешние факторы – организационная и социальная среда (контекст), эмоциональный и социальный виды интеллекта.

Подход, который мы называем самомотивацией, основан на довольно глубоком понимании психологии и социологии. Он опирается на знание тонкой структуры личности и коллективов. Он признает, что у людей есть собственные сложно устроенные мотивы, воля, интеллект, способности к самодисциплине. Если это игнорировать, то есть риск получить сотрудников с КПД как у древних паровозов или лампочек Ильича.

В попытках построить высокоэффективные организации менеджеры с энтузиазмом начинают складывать пазлы из фигурок самомотивации. Но это непросто: фрагменты имеют сложную форму. В итоге замысловатые детали обрезаются до плоских квадратов – из них проще сложить оргкультуру. Менеджеры зачастую не понимают, что, упрощая элементы пазла, они снижают и эффективность организации. Вместо прекрасной, сложной картины, которая должна была получиться на выходе, складывается уродливая, бессмысленная, но простая и понятная карикатура.

Парадокс трудовой деятельности

Фундаментальный парадокс трудовой деятельности в том, что основная ее цель – получение денег, а вот ценности, ради которых человек работает, обычно находятся за пределами деловой жизни. Это, например, набор физиологических ценностей (пища, вода, кров и т.п.), дорогой подарок близкому человеку или хорошее образование детям.

Цель работодателя в вопросах мотивации – создать ценности, связанные именно с работой. Как это сделать? Предложите людям пакет организационных ценностей, соотнесенный с потребностями и чувствами работников.

Пирамида мотивации

Поясним идею на примере пирамиды мотивации, где гранями выступают потребности, ценности и чувства.

За первую грань нашей мотивационной пирамиды возьмем классическую модель Маслоу из семи уровней потребностей:

1. Физиологические.

2. Безопасность.

3. Любовь/Принадлежность.

4. Уважение.

5. Познание.

6. Эстетические потребности.

7. Самоактуализация.

Последние три типа потребностей часто обобщают как «потребность в самовыражении» или «потребность в личностном развитии».

Вторая грань – организационные, корпоративные, ценности – материальные и символические. Это то, что компания может предложить в качестве системы ценностей своим сотрудникам.

На первом, физиологическом уровне, работодатель может предложить в качестве ценностей оплату труда, перекрывающую затраты на покрытие необходимых физиологических потребностей: питание, жилище, создание семьи, отдых, комфортный микроклимат и т.п. На рабочем же месте это могут быть бесплатные обеды, кофе или чай, чистые, комфортные санузлы, комната отдыха, спортзал.

На втором уровне (потребности в безопасности) ценностями могут быть система и техника обеспечения безопасности человека на рабочем месте.

На третьем уровне (социальные потребности) – создание и поддержка социума, включая допуск к коммуникациям, право на лидерство, на мнение, на предложения по улучшению и отклик на них, карьерный рост, общественное признание, выборность и т.п.

На уровне личных потребностей людям следует предложить ценности любви, значимости, уважения, признания достижений. Это могут быть доски почета, система наград, корпоративные мероприятия по случаю закрытия значимых проектов.

Потребность в познании может быть удовлетворена допуском сотрудников к обучению, тренингам, участию в проектах по улучшениям, в изобретательской и новаторской работе. Таким образом, ценности этого уровня – системы и программы обучения, тренинги развития. Развернутые системы изобретательской деятельности и предложений по улучшениям, системы вовлечения в процессы принятия решений и, конечно, система информирования о важнейших событиях и процессах в компании.

О более высоких ценностях – чуть ниже.

Третья грань – чувства, которые сотрудники испытывают в процессе деятельности как реакцию на достаточность или недостаточность ценностей, предложенных компанией.

В общем случае человек на каждой ступени потребностей испытывает либо удовлетворение, либо его отсутствие. Положительные чувства «возвращают» к предмету чувства. Если «предмет» – профессиональная деятельность, создают желание повторять процесс работы. Отрицательные же чувства, чувства неудовлетворенности потребностей, наоборот, вызывают отторжение, нежелание воспроизводить опыт.

Например, на первом, физиологическом, уровне пирамиды мотивации чувствами неудовлетворенности будут голод, холод, жажда, а удовлетворенности – сытость, тепло.

В особенности это касается двух последних, высших, ступеней – эстетических потребностей и потребностей в самоактуализации.

Эстетические потребности, чувство прекрасного – это способность людей в сложных явлениях и системах видеть красоту и даже создавать рейтинговую шкалу этой красоты. Причем красивыми могут быть инженерные решения, машины, формулы и теории, музыкальные произведения.

Высшая ступень потребностей – самоактуализация. Каждый думающий, рефлексирующий человек когда-либо задавал себе вопросы о смысле жизни, предназначении. Компания может ответить на эти поиски самоназначения, создав великую миссию и сделав причастными к ней всех сотрудников: мы меняем мир к лучшему, мы открываем новые возможности, мы даем людям право стать теми, кем они хотят быть.

Мотивация и чувства

Чувства играют крайне важную роль в системе мотивации. Для эффективного существования в деловой среде необходим целый спектр чувств:

• Чтобы содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, нужны чувства вкуса, совершенства, т.е. эстетические чувства.

• Чтобы делать работу вовремя и ритмично, нужны чувства ритма, времени.

• Чтобы стремиться к целям, нужно чувство веры.

• Чтобы не тратить лишних ресурсов, нужны чувства меры и бережливости.

• Чтобы понимать требования коллег и прислушиваться к ним, нужны чувства ответственности и эмпатии.

• Чтобы исправлять ошибки, нужны чувства стыда и ответственности.

• Чтобы действовать в условиях неопределенности, нужны чувства страха и риска – с одной стороны, и чувства отваги, смелости – с другой.

К примеру, если на замечание о кривой строчке швея скажет «рука так взяла», то у нее не развиты важнейшие для качественного выполнения работы чувства: эстетическое, ответственности, стыда, совестливости, гордости за себя и свою работу. Воспитание чувств – это то, что японцы называют «производство человека».

Интеллект и мотивация

Пирамида мотивации – конструкция, раскрывающая потенциальные основы мотивации. Однако в рамках конкретной деятельности из-за ограниченности возможностей по времени, энергии и привлекаемым ресурсам человек должен выбрать один мотив или их определенную комбинацию. Роль интеллекта в данном процессе – приоритизация посредством соизмерения мотивов с возможностями.

Один мотив или их группа должны стать приоритетом? Народная мудрость гласит, что погоня за двумя зайцами – дело безрезультатное, но в случае мотивации пословица не работает. Например, если человек голоден, он может просто съесть батон хлеба, а может удовлетворить потребности и желания всех слоев пирамиды мотивации. Например, наш герой выберет чистый и красивый ресторан со вкусной, достаточной по калорийности, безопасной едой по приемлемой цене. В этом месте собираются люди его круга. Здесь вежливый персонал, можно встретить приятных гостей, иногда попробовать что-то новенькое и в исключительных случаях под руководством шеф-повара приготовить свое собственное блюдо.

Всю работу по составлению  пакета ценностей  из примера с рестораном провел интеллект нашего вымышленного героя – аналитический, социальный и эмоциональный.

Чувства и корпоративная культура

Чувства и интеллект людей крайне важны с точки зрения построения эффективной системы мотивации в организации еще и потому, что через них в людей проникают ценности организационной культуры. Это и есть главный гуманистический аспект управления и мотивации. Ум, эмоции, чувства, культура человека сегодня не менее важные «материи» управленческого знания и искусства.

Усилия и затраты на создание правильных ценностей окупаются с лихвой, особенно в инновационных, творческих бизнесах. Если же менеджмент глух и слеп, если пытается все решить контролем, подчинением и премиями, он просто создает токсичную внутреннюю среду в организации и доплачивает людям за вредность. Результат – воспроизводство глухоты, слепоты и бесчувственности.

Еще одно определяющее культуру организации чувство – агрессия, вызванная инстинктом внутривидовой конкуренции. Следствием этого деструктивного чувства являются конфликты. Неустойчивость к конфликтам типична для всех без исключения организаций. Однако есть способы «гасить» конфликтность, повышая устойчивость компании.

С точки зрения теории конфликтологии наиболее устойчивыми являются организации, построенные на доверии. Оно позволяет снизить градус агрессии в коллективе. Еще одно условие устойчивости – построение организации на ролевом принципе. Его суть в том, что потребитель и поставщик являются одним и тем же лицом: не будет же человек конфликтовать сам с собой. Именно этот принцип реализован в системах менеджмента качества на основе стандартов ИСО. Ролевая модель может быть эффективной и в вертикальных структурах, применяющих подход «начальник-подчиненный», но при условии ротации кадров. Если руководитель долго не меняет позицию внутри компании, он забывает о том, что является также и подчиненным.

С точки зрения конфликтологии к устойчивым относятся три типа организаций:

1. Компании, где среда позволяет человеку раскрыть свои таланты, способности, реализоваться. Атмосфера типична для организаций из Кремниевой долины. Однако и в нашей академической среде тоже есть примеры.

   Такие компании имеют сильные процессные и\или проектные горизонтальные связи. Ролевое поведение с одной стороны определяют все потребители и заказчики, с другой – они же (потребители и заказчики), а также поставщики и исполнители. Это, а также свобода в коммуникациях и самоорганизация на любых уровнях являются секретом защищенности подобных организаций от внутренних конфликтов.

2. Компании, где создана среда комфорта и плохо скрываемого безделья. Здесь все подчинено закону наименьшего действия и сохранения энергии. Градус конфликтности здесь снижается посредством пассивности. Именно так организовано большинство российских офисов, особенно в сфере госуправления. Отражением этого типа компаний стало появление термина «офисный планктон», под которым понимают безразличие работников к своей профессии, работе и компании, пассивность, незаинтересованность в результатах своего труда.

3. Компании, создающие садомазохистскую среду, в которой люди мучают друг друга, унижаются и унижают других, гордятся принесенными жертвами и знаками геройства и отличия.

   Источник мучений — всеобщее недоверие

   Типично для организаций, построенных на жесткой вертикали власти, тотальном контроле, подозрительности — с одной стороны, и развитии жертвенности и геройства работников — с другой стороны. Такая гремучая среда может быть результативной и даже демонстрировать примеры великих подвигов, но чаще не приводит к долгосрочной эффективности. Ролевая формула таких организаций: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Это и делает компании этого типа устойчивыми. С кем воевать, если я – и начальник, и дурак.

Компании второго и третьего типа внутренне устойчивы, но не способны существовать в конкурентном мире, где требуется еще и эффективность.

О бесцельном труде и его причинах, самоизоляции как проверке уровня мотивации сотрудников и примерах эффективных и не очень систем мотивации читайте в продолжении статьи.