Модель антикризисного управления

Проекты изменений есть во многих компаниях. Они необходимы, чтобы сохранить конкурентное преимущество и развиваться. Главная ошибка, которую совершают некоторые предприятия, – вступают в организационные трансформации без должной подготовки. В таких случаях проекты изменений:

• растягиваются во времени; 

• превышают запланированный бюджет на 20-30%; 

• завершаются досрочно, не достигнув цели, не решив поставленных задач. 

Статистика

• 12% организационных трансформаций достигли или превысили ожидания;

• 68% размылись и дали посредственные результаты;

• 20% и вовсе провалились, достигнув менее половины ожидаемых результатов. 

Это результат сопротивления сотрудников и организации.

Эффекты и выгоды: зачем управлять изменениями? // Business Excellence. 2021. № 9. С. 62-63. 

подробнее

Модель антикризисного управления предполагает, что работа будет проводиться последовательно. Выделяется пять основных элементов этой модели.

Подготовка организационных изменений

Результаты антикризисного управления зависят от того, насколько продуманными и подготовленными будут организационные изменения. На подготовительном этапе необходимо сделать следующие шаги: 

• проанализировать текущую ситуацию в компании;

• определить цели изменений и ограничения;

• определить возможные методы внедрения антикризисной стратегии.

Проектный подход

Одним из наиболее эффективных методов внедрения антикризисной стратегии считается проектный подход. 

При высоком уровне автоматизации бизнес-процессов проектный подход – это стандартизованный и дробленный на отдельные этапы процесс автоматизации, гарантирующий максимальное управление рисками.

Проектный подход позволяет:

• управлять рисками  в нужное время ;

• повысить качество ;  

• увеличить количество производимых товаров и услуг за конкретный промежуток времени.

подробнее

Подготовка организационных изменений может также содержать, например, обучающие мероприятия. Важно, чтобы они имели системный характер. Лучше предусмотреть цикл мероприятий на год, например:

• четыре-шесть обучающих семинаров для разных групп;

• три-четыре тренинга по внедрению изменений и культуры риск-менеджмента для формирования и развития практических навыков;

• в завершение – тестирование или, например, ролевая игра. 

Стратегическая сессия для руководства может проводиться в начале или после завершения обучающих мероприятий. На этапе подготовки также важно предусмотреть мероприятия по поддержке внедрения изменений.

План изменений

Антикризисное управление направлено на то, чтобы получить определенный бизнес-эффект. Этот эффект может быть получен только при совместном использовании активов, вовлеченности топ-менеджмента, мидл-менеджмента (руководителей среднего звена) и сотрудников с учетом того, что на каждом уровне управления – определенный масштаб мышления.     

В целях повышения эффективности антикризисного управления важно провести работы методологического характера, на этой основе подготовить поэтапный план изменений и затем оценить успех плана изменений по основным критериям. При этом важно:

• определить отличия операционного и стратегического планирования в кризисный период;

• провести расширенный SWOT-анализ бизнеса;

• подготовить поэтапный план изменений;

• оценить успех плана изменений по основным критериям.

Справка

SWOT-анализ, как один из самых распространенных и простых в использовании видов анализа бизнеса, используется для целей антикризисного управления довольно часто. С его помощью можно выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на успех компании. 

SWOT-анализ бизнеса позволяет оценить деятельность компании по четырем факторам: 

• Strength (сильные стороны);

• Weaknesses (слабые стороны);

• Opportunities (возможности);

• Threats (угрозы).

Вместе с тем для повышения эффективности антикризисного управления целесообразно использовать расширенный SWOT-анализ бизнеса, который по своей сути дает заготовки для разработки стратегии развития предприятия. Обычно анализ в таком формате проводится в рамках отдельной стратегической сессии, при этом используются результаты  PEST-анализа  и обычного SWOT-анализа, специальные матрицы, инструкции и шаблоны.

С одной из точек зрения по поводу использования расширенного SWOT-анализа можно ознакомиться по ссылке.

подробнее

Оценка плана изменений проводится в формате ответов на ключевые вопросы:

• насколько успешно реализовались изменения? 

• какой реальный вклад управление изменениями внесло в успешную реализацию изменений? 

Проводя оценку плана, не стоит упускать из вида факторы, затрудняющие ее. К их числу относятся: 

• отсутствие согласованного определения успеха;

• отсутствие конкретных критериев успеха;

• неспособность собрать необходимые данные. 

Причем в последнем пункте речь идет не о массиве данных, а о так называемых «умных» данных, которые необходимы для: 

• принятия управленческих решений;

• фиксирования контрольных точек (маленькие успехи закрепляют уверенность в общем успехе). 

Риски и возможности

По мере реализации плана антикризисного управления компанию будут сопровождать не только риски, но и возможности. Поэтому для компании важно: 

• рассмотреть каждый элемент алгоритма по работе с рисками и возможностями;

• идентифицировать риски;

• сформировать реестр рисков;

• провести оценку, ранжирование рисков;

• выбрать стратегию по работе с рисками;

• детально рассмотреть новые возможности, которые открываются в период кризиса.

Автоматизация управления рисками имеет прямое и косвенное влияние на качество принимаемых решений. Приступая к автоматизации, необходимо настроить процесс так, чтобы управление рисками было экономичным и эффективным. То есть так, чтобы деловые партнеры признавали решение, которое ляжет в основу автоматизации управления рисками.

Реализация плана изменений

Мнение деловых партнеров, а также сотрудников компании и других заинтересованных лиц важно учитывать при реализации плана изменений. Поэтому перед началом реализации необходимо сделать несколько практических шагов: 

• определить стейкхолдеров изменений и формат взаимодействия с ними;

• нивелировать сопротивление, которое тормозит внедрение плана;

• составить антикризисную стратегию;

• научиться эффективно управлять командой, временем и бюджетом.

Кто должен менять ситуацию в компании: 

1. непосредственные руководители; 

2. лидеры перемен; 

3. участники изменений. 

В их числе обязательно должны быть спонсоры изменений, лидеры проекта, команда изменений, топ-менеджеры и HR.

Что необходимо изменить в компании: 

• организацию (оргструктуру, органы принятия решений, временные команды, роли);

• коммуникации и взаимодействие (деловые партнеры, подрядчики, клиенты, население, деловое сообщество и т.п.); 

• людей и культуру (качество ведущей команды, корпоративную культуру, культуру риск-менеджмента, культуру в области информационной безопасности, практики управления персоналом, систему вознаграждения, систему финансовой и нефинансовой мотивации, систему наставничества и т.п.); 

• методологию (методологию бизнес-процессов, политики, стратегии, стандарты, регламенты и процедуры, методологию определения и декомпозиции ключевых показателей эффективности и т.п.); 

• ИТ и инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, приложения и сервисы, данные и т.п.).

Как необходимо изменить ситуацию в компании: 

• усилить контроль;

• повысить достоверность и своевременность отчетности;

• повысить эффективность коммуникаций и обучения;

• повысить вовлеченность персонала;

• создать или активизировать менторство и поддержку и т.п.

Подведение итогов проекта по внедрению изменений

Резюмировать результаты трансформации можно, если последовательно выполнить работу по следующим направлениям:   

• фиксирование результатов;

• разбор ошибок;

• временное «замораживание» итогов;

• завершение неуспешных проектов;

• выявление и анализ допущенных ошибок.

Эффективность управления изменениями можно измерить несколькими способами. Можно количественно определить ответ на несколько вопросов, например: 

• что дает управление изменениями в части достижения целей?  Для ответа на этот вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников этого исследования, которые достигли поставленных целей или превысили их;

• что дает управление изменениями в части соблюдения сроков? Для ответа на этот вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников, которые завершили проект в установленные сроки;

• что дает управление изменениями в части соблюдения бюджета? Для ответа на это вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников, которые не превысили запланированный бюджет.

Таким образом, благодаря грамотному и системному применению антикризисной модели управления вы сможете управлять изменениями экономично и эффективно, предотвращать риски и пользоваться новыми возможностями.