Обучение по TWI. Зачем это нужно?

Актуальность трудовых навыков

Ни для кого не секрет, что сегодняшняя система среднего и высшего образования устарела и не поспевает за современными технологиями. А это означает, что при приеме на работу новоиспеченного специалиста необходимо обучать навыкам, которые требуются для выполнения задач предприятия. 

Трудность большинства компаний в том, что система обучения на месте отсутствует, так же как умеющие обучать наставники и стандарты обучения. А то, как обучен сотрудник, напрямую влияет на производительность, качество и безопасность его работы, а значит, и на конечный результат деятельности предприятия. 

Система передачи знаний и навыков от условного мастера Семеныча новобранцу Коле может существенно отличаться от передачи знаний и навыков по той же операции от мастера Иваныча новичку Диме. То есть каждый обучает как умеет. А если нет одной схемы передачи знаний, стандарта обучения, то нет и одинаковой производительности, страдает качество выпускаемой продукции или предлагаемых услуг.

Токари и слесари с соседних заводов не всегда взаимозаменяемы, продавцы из разных магазинов с похожими товарными группами тоже. В каждом конкретном месте есть свои уникальные особенности, наработаны свои уникальные навыки. Это же относится и к навыку руководителей обучать сотрудников и умению передавать знания.

Еще одной проблемой предприятий является длительное время наработки навыков новыми сотрудниками из-за отсутствия обучения, методологии и стандартизации процесса, неэффективных коммуникаций между рабочими и управленцами. Ведь, как ни крути, дедовщина существует, так же как и разделение на касты рабочих, служащих, управленцев и их взаимное непонимание. А это не способствует высокой производительности и улучшениям в компании. В итоге достижение вершины профессионального мастерства затягивается, а в это время конкуренты не стоят на месте.

От их навыков, знаний и умений зависит производительность, качество и безопасность выпускаемой продукции или оказываемых услуг, удовлетворенность клиентов, конкурентоспособность компании и ее прибыль. А деньги на предприятие приходят в том случае, если оно производит ценную  продукцию , за которую конечный потребитель готов платить.

Такую продукцию создает лишь сотрудник, который способен безопасно, производительно и качественно трудиться. Эта способность, в свою очередь, – ценность для директора предприятия. В итоге он готов платить за подготовку сотрудника. 

В то же время ценность процесса – это комплекс действий на предприятии, при которых происходит увеличение прибыли и снижение издержек. Участие сотрудника в этих действиях создает его ценность с точки зрения продукта.

Здесь заметно выделяются компании, где работники – самая большая ценность предприятия. Это те компании, которые перестроили свою схему коммуникаций, пересмотрели отношение к сотрудникам, наладили производственное обучение, внедрили вместо наказаний работников за брак, плохое качество, низкую производительность – регулярный анализ производственных проблем и систему их решения через обучение по отклонениям. 

Добрым вестником таких перемен стало внедрение TWI – системы обучения на производстве.

Предыстория TWI

TWI  зародилось  в начале прошлого века в качестве инструмента для поднятия американской промышленности. За основу взяты методы профессионального инструктора Чарльза Аллена, который разработал  систему обучения на производстве  и доказал значимость практического обучения и инструктажа вместо лекций и показов.

Во время Первой мировой войны, когда у американских судостроительных предприятий возникла необходимость десятикратного увеличения количества работников, было организовано обучение под руководством Аллена. Он использовал четырехэтапную методику быстрого обучения неопытных рабочих. В дальнейшем она стала основой для всех программ обучения, разработанных и распространенных службой TWI в Америке и в Японии.

Сама система TWI была основана в августе 1940 года Консультативной комиссией по вопросам национальной обороны для поддержки военного снабжения. Лидерами TWI стали Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейн и Уильям Коновер, известные под названием «Четыре всадника». У каждого из них был обширный опыт работы в промышленности и опыт управления обучением во время Первой мировой войны, они были знакомы с четырехэтапным методом обучения Чарльза Аллена и особенностями производственных отношений.

Именно видение и опыт этой четверки, ставшей ведущей силой службы TWI, помогли программам TWI завоевать успех.  

Во время Второй мировой войны служба TWI основала национальную сеть специалистов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства. Это было важно для американских компаний в связи с огромным количеством заказов на существующую продукцию. Производственные мощности и квалификация сотрудников на тот момент не позволяли им производить продукцию в таком объеме.

Программы TWI были введены на промышленных предприятиях инструкторами, сеть которых появилась по всей стране. Они обеспечивали поддержку военных сил, делая акцент на взаимодействии руководителей и работников.

Служба TWI развивалась в Америке вплоть до 1945 года, показав свою эффективность, а затем программы были закрыты.   

Общее количество обученных за пять лет – более 1,75 млн инструкторов на 16,5 тыс. предприятиях и в профсоюзах военно-промышленного комплекса различного назначения.   85% предприятий отметили улучшение показателей более чем на 25% в повышении производительности труда, качестве продукции, сокращении времени ввода в профессию. Навыки и услуги инструкторов TWI оказались востребованы в Японии, где было необходимо поднять страну из разрухи после Второй мировой войны и восстановить промышленную инфраструктуру.

Проникновение TWI в японскую индустрию

Проникновение TWI в японскую индустрию началось в конце Второй мировой войны. Во время оккупации Японии союзными войсками после окончания войны у власти был генерал Дуглас МакАртур. Его оккупационные власти быстро осознали, что из-за предстоящего полного разрушения японской промышленной базы велика вероятность гражданских волнений. Вместо наказания, как того ждали на Западе, было решено заново перестроить японскую индустрию. Главной задачей перестройки было устранение милитаризма, который существовал до и во время войны, и ввод демократической ориентации в промышленности. 

Некоторые члены оккупации МакАртура знали о TWI и его успехе в США. Они чувствовали, что TWI-программы были именно тем, что нужно для перестройки индустрии и введения демократических принципов в Японии на национальном уровне. В книге Алана Робинсона «Корпоративное творчество» обнародована памятка 1949 года, которая описывала ситуацию в Японии в то время.

Читайте больше в статье  Джима Хантзингера (Jim Huntzinger, президент Lean Enterprize Summit) «Корни бережливого производства. Обучение на производстве: Истоки японского менеджмента и кайдзен».  

Тренеры TWI и их группы приехали в Японию и начали процесс обучения по разработанным программам TWI. Они применили эффект умножения: обучали тренеров, которые становились наставниками, готовыми обучать еще больше других тренеров-наставников. Японские агентства подхватили обучение и распространили его на всей территории страны.

Обучение по программам TWI в послевоенные годы дало мощный толчок во всех сферах японской промышленности, а программа обучения TWI стала основой японского менеджмента и бережливого производства.

Таким образом, в фундаменте методологии управления персоналом компании Toyota лежит технология TWI. Программа, которую использовала компания, была аналогом той, которой обучали американцы японцев в конце 40-х годов ХХ века. Руководство компании Toyota уточнило и улучшило американскую разработку.

Началось с того, что в 50-е годы требовалось много автомобилей, нужны были и грузовые автомобили с разной грузоподъемностью, и легковые. Основной задачей была максимальная ориентация на запрос покупателей и оптимизация с вовлечением в производство всех работников компании. Так возникло понятие «бережливое производство» – философия труда и управления, начало которой положено в разработке Производственной системы Toyota.

Японское бережливое производство ставило задачу: минимизировать потери, затраты, отходы, то есть свести к минимуму то, что не прибавляет ценности продукту, снизить количество бесполезных действий во всем цикле производства, то есть того, за что клиент платить не будет. 

Несмотря на скепсис насчет внедрения американских и японских методов в России, наш опыт внедрения TWI на российских предприятиях показывает, что обучение через деятельность применима в любой стране с любой философией и обычаями.

В России система обучения TWI стала внедряться в начале 2000-х годов. Компаний, получивших свои результаты в России, уже много. Это «Татнефть», «ТМС Групп», «Мон’дэлис Русь», «РЕМИТ», ТБМ, «СТЕКЛОНиТ», «Буквоед», Республиканская клиническая больница им. Г.Г. Куватова, Клиника Нуриевых в Казани, «Саф-Нева», SPLAT и другие.

Их руководство осознало: цели компания может достигнуть только с помощью хорошо обученных сотрудников по эффективным программам без отрыва от производства. И такое обучение дает в итоге квалифицированных, высокопроизводительных работников и способствует:

• сокращению времени обучения сотрудников;

• повышению производительности труда;

• снижению количества брака;

• улучшению микроклимата в компании;

• уменьшению времени ввода в профессию новых сотрудников;

• улучшению показателей безопасности труда;

• увеличению прибыли и так далее.

Для кого особенно полезна система TWI:

• для директоров и собственников, потому что помогает без инвестиций в новое оборудование улучшать операционные показатели и увеличивать прибыль. С помощью обучения по методологии TWI можно достигнуть любых амбициозных целей и опередить конкурентов;    

• для директоров по производству, чтобы они могли точно знать, как сократить брак и снизить аварийные простои, повысить эффективность работы станков, реализовать любые производственные проекты;

• для директоров по персоналу, чтобы они точно знали, как сократить время ввода в профессию и повысить уровень квалификации, добивались измеримых результатов вместо осваивания денег на обучение. То есть могли реально помочь бизнесу в достижении цели;

• для директоров по развитию производства, чтобы они знали, как вовлечь сотрудников в бережливое производство, и давали новый импульс для развития производства и улучшения показателей;

• для директоров учебных центров подготовки кадров, чтобы они знали, как сократить срок обучения на 50%, повысить качество обучения, учитывая, что бизнесу нужны не корочки и дипломы, демонстрационные экзамены и аттестации, а квалифицированные работники. 

Программа TWI помогает наладить систему анализа профессиональных навыков сотрудников на рабочих местах, их производительности и качества работы. С анализом найденных проблем разрабатываются программы обучения и адаптации.

Подробнее о том, что такое TWI и как его применять, читайте статье «Обучение по TWI. Как применять программу?».