От проблем к прогрессу

Увидеть под другим углом

Сторонники системного подхода к решению проблем могут опереться на хорошо разработанный инструментарий бережливого производства.

Тупик: типичная проблема межоперационного взаимодействия

Представьте, что каждый из нас является одним из звеньев в цепочке взаимодействия. Кто-то – потребитель, а кто-то – поставщик.

Если последний не признает само существование проблемы, а первый испытывает сложности из-за этого, о каком совместном движении может дальше идти речь? Тупик! Это типичный конфликт, возникающий на стыке подразделений.

подробнее

Ключевая идея этого подхода – перенос фокуса внимания с оперативного реагирования на работу с корнями проблемы. Это можно сравнить с тщательной прополкой и борьбой с сорняками: цель – предотвратить возникновение сложной ситуации в будущем.

Поэтому, приступая к решению проблемы, первым делом стоит определиться с составом группы – будущей команды улучшений. Для этого нужно признать, что по отношению к участникам проблемы существуют разные роли:

• те, кто ощущает последствия проблемы;

• те, кто может или должен влиять на процесс, в котором проблема возникает;

• те, кто создают проблему или несут ответственность за процесс, в котором она возникает.

Каждая из этих позиций формирует определенный угол зрения на проблему. Если спросить любого из участников, то представление о ситуации и ее текущем состоянии будет разным. Иногда это диаметрально противоположные мнения. В одной и той же ситуации кто-то считает, что проблема серьезная, а кто-то – что надуманая. 

Состав группы участников определяет суть проблемы и ее характер. Однако принять решение о формировании такой группы должен ее организатор – лидер.

Подробнее о том, что такое проблема, почему важна правильная формулировка и как это помогает в ее решении, читайте в статье «SOS! Конфликты, проблемы, решения»

Если первый этап удалось преодолеть: формулировка найдена и участники группы согласились с ней, можно переходить к следующему – к решению проблемы. Однако нужно учесть ряд принципиально важных моментов.

Типичные ошибки при переходе от формулировки проблемы к решению

1. Отказ от поиска причинно-следственных связей и переход к действию 

Это приводит к ситуации «Что думать, трясти надо» из анекдота. Однако смеяться трудно, если управленец живет в такой парадигме. 

В российской бизнес-культуре очень ценятся руководители склонные к действиям, а не к рассуждениям. Но поиск причинно-следственных связей требует и времени, и усилий. Типичные признаки подхода без размышлений:

• сжатые и нереальные сроки выполнения сложных задач;
• ручное управление, вмешательство в работу сотрудников без учета организационной иерархии;
• резкий рост и такое же резкое падение активности в решении проблем: сначала сверхнапряжение, а потом – разочарование.

Попытки найти решение «с наскока» принимаются также из-за мнимой очевидности проблемы. А в основе такой как бы простоты – по-прежнему отсутствие анализа ситуации и поиска причинно-следственных связей.

В числе мнимо очевидных проблем: 

1. Недостаточная квалификация сотрудников.
2. Поломка оборудования.
3. Срывы сроков разработки новой продукции.
4. Высокий уровень брака.

В большинстве случаев руководители пытаются работать именно с ними. Однако все вышеперечисленное является лишь симптомами, их возникновение обусловлено причинами более глубокого уровня.

Что-то лежит в основе низкой квалификации, поломок оборудования, выпуска бракованной продукции в большом количестве и срыва сроков. Поэтому сначала необходимо научиться различать:

• симптомы;
• истинные проблемы;
• корневые проблемы.

Да и сами симптомы могут быть настолько эмоционально захватывающими, что не позволяют перейти на следующую ступень в решении проблемы. Поэтому важна спокойная и рациональная работа над содержанием и сбором фактов.

Для этого симптомы нужно разделить на:

• Жалобы. Формулируются как общие определения нежелательных явлений. Только на основании таких формулировок невозможно выработать конкретные мероприятия по устранению. «Ломается оборудование – это жалоба. Как решить проблему «поломка оборудования»? Приказать ему не ломаться? Увеличить безотказность работы оборудования? Информации пока недостаточно для принятия решения.
• Обвинения. Представляют собой нежелательные явления с заранее определенным субъектом ответственности. Такое явление уже имеет вывод и выглядит примерно так: «Оборудование ломается из-за ненадлежащего ухода за ним ремонтных служб» или «Сроки разработки новой продукции срываются потому, что специалисты постоянно вносят изменения в конструкторскую документацию (КД)». Такая формулировка проблемы так и подталкивает руководителей к наказанию нерадивых ремонтников или внесению запрета на корректировку КД.

Так, причины в проблемной области «Поломка оборудования» могут быть обозначены следующим образом:

• Нет стандартов по проведению ТО оборудования.
• Операторы не обучены правильной работе на оборудовании.

Такие формулировки позволяют выработать логичный план мероприятий по повышению эффективности.
Корневые проблемы спрятаны еще глубже. Они отличаются тем, что их перечень весьма ограничен. Их не больше трех.

Разрешение этих проблем существенно влияет на все последующие. Инструментарий анализа в том числе корневых причин достаточно разнообразен. В числе популярных в последнее время:

• в бережливом производстве – алгоритм 5 почему, диаграмма Ишикаваы, АВС-анализ; 
• в теории ограничения систем (ТОС) – Нежелательные явления (UDE), тучи, дерево существующей действительности (CRT).

Снятие с себя ответственности за решение проблемы

В большом количестве компаний это носит системный и регулярный характер.

• Производство: «Мы не можем выполнить план производства, потому что сломался станок из-за ненадлежащего обслуживания».

• Механики: «Мы бы оборудование ремонтировали, да нам запчасти или вообще не покупают, или привозят самые дешевые-ненадежные. Это вина снабжения».

• Снабжение: «Привезли бы в нужном объеме и качестве, но нам денег не выделяют… это финансисты виноваты».

• Финансы: «Мы деньги не рисуем, нам сколько продажи принесли, столько мы и заплатили. Спрашивайте у продавцов».

• Продавцы: «Продажи не обеспечиваются производством, они не могут выпустить продукцию по нашим заявкам согласно плану…»

Круг замкнулся. Такие разговоры могут вестись часами, днями и неделями без успеха для разрешения проблемы.

3.Стремление решить все проблемы быстро и разом

Естественно, что при неадекватном планировании будет не хватать каких-то ресурсов: финансов, времени, людей. В компаниях, где существует одновременно избыточное количество задач, а сотрудники перегружены:

• анализ не развит;
• планирование и система постановки целей не выдерживают критики.

Пример

Крупная российская компания Х планирует задачи сразу в трех уровнях:

• нижний порог;
• цель;
• амцель (амбициозная цель).

Такая логика задается с самого верха и до нижних уровней внутри компании. Это вовсе не подразумевает выстраивания гармонии и синхронизации взаимодействия между подразделениями.

И вместе с тем такая логика разрывает головы амбициозным менеджерам: толкает их планировать цели, не подкрепленные ресурсами, и стимулирует достигать амцели. Это же справедливо и для работы с проблемами.

подробнее

4. Игнорировать общность командных задач при работе над проблемами организации

В большинстве случаев организациями управляют опытные руководители, имеющие стаж, измеряемый не годами, а даже десятками лет. Иначе говоря, они должны понимать, что работа компании требует сплоченной и скоординированной работы всех подразделений и сотрудников. Идеальным способом достижения этой цели является команда.  

При этом сотрудники и даже их руководители не могут влиять на специалистов смежных подразделений. Обычно этому как раз способствует топ-руководитель, который из благих побуждений создает систему контроля и оценки подразделений индивидуальной деятельности KPI. Он действует не объединяя, а наоборот – разделяя. На это также влияют особенности личности руководителя и его убеждения: 

• Строит ли руководитель при этом сознательно команду?
• Предпочитает действовать персонально с каждым, не выходя из своего кабинета? 

В такой системе проблемы не что иное, как следствие такого стиля «управления». Чтобы ее изменить необходимо:

1. Создавать кросс-функциональную команду работы с проблемой из числа тех:

• кто влияет на проблему,
• принимает решения,
• сталкивается с последствиями этой проблемы. 

Именно по этому пути в свое время пошли японцы, создавая профильные кружки для решения проблем качества на предприятии. Затем эти кружки превратились в кайдзен-группы, работающие с другими проблемами роста эффективности – безопасностью, скоростью, потерями.

2. Обучать руководителей реализовывать лидерскую ответственность в управлении группами по решению проблем.

Это означает буквально – браться за разрешение сложной ситуации и вести рабочую группу до достижения результата по определенному алгоритму.

3. Увеличивать влияние командных стимулов в организации и снижать влияние индивидуализма.

Проблемы – естественные спутники жизни любой организации и только создание системы регулярной работы с проблемами позволит выйти из круга бесконечных повторений. По словам Эдварда Деминга, 99% сотрудников хотят выполнить работу хорошо. 

А то, как они ее фактически исполняют, зависит от действий или бездействия руководителей: 98% проблем кроются в «системе», и только 2% – следствие ошибок людей. Единственный, кто вправе и должен влиять на систему, изменять сложившуюся ситуацию в организации в области работы с проблемами – руководитель компании.