«Партия» изменений

В интересах бизнес-революции

Эффективный руководитель не только умеет грамотно использовать знания, опыт и имеющиеся ресурсы, но всегда прислушивается к своей интуиции. Именно она, наравне с анализом производственных процессов, должна указать на приближение компании к очередному кризису. В такой момент откладывание решительных действий смерти подобно. Чтобы получить новый результат, нужно и работать начать по-новому. Движущей силой такой бизнес-революции становится команда преобразований.

Команда преобразований – это люди, которые готовы измениться, чтобы поменять всю систему. Они следуют новым принципам, а потом демонстрируют остальным эффективность своего взаимодействия. Это ключевой ресурс для любых изменений и преобразований в компании. 

Команды преобразования нужны для внедрения нового процесса или системы. Они являются важной частью пути непрерывного совершенствования. И здесь эксперты выделяют четыре этапа развития предприятия: 

1. Пионерская стадия ;

2. Дифференциальная стадия ; 

3. Интеграционная стадия ; 

4. Ассоциативная стадия .

Естественный переход из одной фазы в другую – всегда кризис для компании. У каждого этапа есть свои симптомы. Пионерская стадия заканчивается тогда, когда предприниматель уже не может сам уследить за всеми процессами. Возникает потребность в создании подразделений, в новом организационном порядке. Проблемы дифференциальной стадии – непроницаемость границ между отделами и противоречивость правил и регламентов. Здесь на помощь приходят инструменты бережливого производства. Они помогают предприятию перейти от разрозненности частей к целому, к общей системе. Когда компания стала функционировать как единый организм, имея одну цель – непрерывное совершенствование всех сотрудников, начинается стация интеграции. Потолком для нее становятся закрытость самого предприятия, вызванная одним из максимальных на рынке потенциалом развития. В этот момент начинается переход к ассоциации, когда опыт интеграции передается поставщикам, а параллельно развиваются и потребители. 

Ищем общий язык

Первый шаг на пути перемен – формирование команды. Состав ее должен быть межфункциональным, потому как команда изменений – это не просто «агенты влияния», «завербованные» руководителем для преобразований. Это скорее его «партия», яростные идейные сторонники, среди которых могут быть и руководители разных уровней, и лучшие специалисты.

Единственный, кто может создать команду – это лидер, сознательно отказавшийся от лидерства в авторитарной парадигме и постепенно, последовательно и постоянно взращивающий команду и свою роль в ней.

Сергей Остапенко Эксперт в области повышения конкурентоспособности и эффективности, директор компании «Консультационный СИТИ-Центр»

Хорошо, когда члены команды имеют одинаковые жизненные позиции. Это позволяет им быть на одной волне во время работы. Еще одним объединяющим фактором для бизнес-миссионеров должно стать совместное обучение. Чтобы не происходило разрыва, вместе с командой должен обучаться и руководитель. Такой подход учит всех участников процесса говорить на одном языке. 

Зачастую в помощь команде приглашают консультантов. Это могут быть эксперты, дающие советы, либо инициаторы и двигатели изменений. Сегодня все чаще консультантов приглашают для систематизации работы управленческой команды. Слабое восприятие внешних факторов провоцирует управленцев углубляться в текущие вопросы. Участие консультантов позволяет им выделить время на осознавание проблем собственного развития и возможных перспектив (сценариев развития и лучших практик).

Думай о том, что говорят консультанты, но делай по-своему

Юрий Адлер Почетный президент международной гильдии профессионалов качества, академик РАПК, профессор НИТУ МИСиС, к.т.н.

Любопытно

Эксперты не рекомендуют увлекаться таким инструментом совершенствования, как кайдзен-блиц. Эта технология хороша лишь для вовлечения предприятия в процесс непрерывных улучшений и демонстрации того, что результат возможен.

Но для достижения более устойчивого результата в виде воспроизводимых улучшенных процессов, таких коротких штурмов недостаточно. Намного эффективней будет «забег на длинную дистанцию» с программой преобразований

подробнее

Критикуешь – предлагай

Первый этап работы пула реформаторов – организационная диагностика предприятия. Они определяют стадию развития, чтобы соотнести внутренние процессы с внешними тенденциями и перспективами. Анализируют стратегическую ситуацию бизнеса и определяют возможности радикальных преобразований, степени стабильности отрасли и макроокружения. Кроме того, нужно определиться, на каком отношении к людям (гуманистическом или ресурсном) будет строиться кадровая стратегия и как она будет коррелировать с организационной стратегией. Итогом подготовительного этапа становится программа преобразований предприятия (сейчас чаще используется программа развития производственной системы). 

Формирование команды преобразований происходит в процессе непрерывных экспериментов, которые всячески поощряются, становятся рабочей нормой. Участники пробуют новые подходы и инструменты менеджмента и оставляют те, которые подтверждают свою адаптивность и приживаемость именно на их предприятии. Затем апробированные инструменты тиражируют и внедряют во все производственные процессы. Для успешной работы члены команды наделяются определенными полномочиями:

• формирование, организация работы и сопровождение собственной деятельности ;

• рассмотрение и предварительная оценка инициативных предложений по развитию предприятия;

• организация реализации проектов и решений по развитию предприятия совместно с другими подразделениями;

• организация и проведение совместно с руководителями совещаний с использованием  новых форм взаимодействия ; 

• подготовка предложений по коррекции программы изменений;

• поощрение новаторов и работников предприятия, оказывающих содействие;

• подготовка PR-материалов для широкого информирования о проблемах предприятия, направлениях, успехах изменений и других вопросов, относящихся к деятельности команды изменений. 

Собственная команда преобразований более предпочтительна, чем аутсорсинговая компания, с точки зрения организационной эволюции. Когда работают «свои», зарождаются организационно приемлемые механизмы, инструменты, компетенции и стандарты – новая субкультура, которая впоследствии может стать конкурентной, а затем и доминирующей, что очень важно для перехода в следующую стадию.

По пути Toyota. Кейс

Компания  «Оконный континент» основана в 2008 году. Она начинала свой путь как обычное массовое производство. Но вскоре руководство пришло к выводу: чтобы не просто оставаться на плаву, а стать флагманом рынка, нужны перемены. Главным инструментом для достижения этой цели выбрали технологию бережливого производства. Возглавил процесс преобразований Владимир Мельников, директор по развитию компании и практик организационного развития. Для себя он выделил две причины внедрения. Во-первых, организационное развитие дает компании способность выживать в постоянно изменяющейся конкурентной среде. А во-вторых, главной целью становится постоянное совершенствование. И стратегия компании должна быть направлена именно на это.

Основополагающие принципы компании «Оконный континент»: уважительное отношение к людям и постоянное совершенствование.

Уважительное отношение к людям:

• Не лги;

• Не манипулируй;

• Не «тяни одеяло» на себя;

• Всегда оказывай помощь;

• Не навязывай помощь.

Постоянное совершенствование:

• Наблюдение – основной инструмент изучения процесса;

• Изменения – в режиме эксперимента;

• Эксперименты постоянны и являются неотъемлемой частью процесса.

На предприятии разработана особая система лидерства, которая и помогает формировать команды преобразований. Из сотрудников, находящихся ближе всего к производству, лидеров выбирают из операторов. Их задача совпадает с двенадцатым принципом  Джеффри Лайкера : «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами», то есть они осуществляют поиск первопричин проблемы лично. А чтобы это стало возможным, подключается еще один принцип Лайкера: «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Для наиболее эффективного исполнения этой восточной догмы используют систему «андон». О выявленных недочетах тут же сообщают руководству. 

Это лишь первый уровень схемы непрерывного совершенствования. На предприятии активно используют систему «сплетенных» команд: лидеры низшего порядка входят в команду, которой управляет менеджер среднего звена. А он в своей работе руководствуется методами  Хосин Канри и занимается обучением своих «младших» коллег для их постоянного совершенствования. 

Наличие внутри компании проектных и кайдзен-команд плюс связанность по нескольким уровням Хосин Канри – благоприятная почва для создания команд преобразований

Сергей Остапенко Эксперт в области повышения конкурентоспособности и эффективности, директор компании «Консультационный СИТИ-Центр»

В компании «Оконный континент» один производственный цикл занимает 42 минуты, а это значит, что и цикл управления качеством повторяется каждые 42 минуты. Начиная от генерального директора и заканчивая оператором, все работают на главную цель: постоянные улучшения с таймингом 42 минуты. 

«Оконный континент» также исповедует принципы прозрачности и доверия. Поэтому на предприятии регулярно организовывают экскурсии для клиентов и поставщиков, а после снятия ограничительных мер планируют проводить их несколько раз в день. И даже собираются перестроить производственную площадку под эти цели. 

Для снижения конверсионных затрат «Оконный континент» помогает и своим поставщикам внедрять инструменты бережливого производства. 

На круги своя

Успех команды преобразований выражается не столько в выполнении текущих производственных заданий, сколько в количестве персонала, который удалось привлечь к процессу активных изменений. Важно не забывать о принципе доверия и прозрачности как по отношению к участникам бизнес-прорыва, так и по отношению ко всем остальным сотрудникам. В глобальном смысле перемены открывают новые горизонты для компании, но гарантируют ли они стабильность ее работникам? Этот вопрос может стать камнем преткновения на пути непрерывных улучшений. 

Каждый сотрудник должен быть уверен, что после внедрения новшеств он не лишится работы, иначе он всячески будет препятствовать этим нововведениям. Компания либо должна гарантировать переобучение, либо новую работу.

Юрий Адлер Почетный президент международной гильдии профессионалов качества, академик РАПК, профессор НИТУ МИСиС, к.т.н.

Сроки работы команды зависят от конкретных условий. Но поскольку она является своеобразным коллективным агентом организационных преобразований, то ее существование соответствует длительности изменений и измеряется годами. И после того, как новые системы и методы удастся тиражировать среди сотрудников и перевести их из категории новаторства в бизнес-рутину, участники команды возвращаются на свои рабочие места либо переходят в проектный офис . Производственная жизнь продолжает идти своим чередом, но уже в новом русле.