Покорит ли клиентократия госсектор?

Одна из компаний, которая уже протестировала методы клиентократии, – AB Digital. Это финтех-дочка банка с госучастием, поэтому ее опыт внедрения клиентократии особенно интересен для понимания перспектив этой методологии в госорганизациях. О протестированных инструментах и потенциале клиентократии рассказывает руководитель направления agile-процессов (STE) AB Digital Вадим Головко.

Клиентократия как стратегия, при которой выигрывают все

Внимание к потребностям клиента постепенно повышается в самых разных сферах. На данный момент многие компании, банки в том числе, используют в работе продуктовый подход – он подразумевает, что при принятии решений сотрудники ориентируются на создание ценности для клиентов. На самом деле это не так уж далеко от клиентократии, все мы движемся в ее сторону, но кто-то опережает других. 

Эволюция методов управления – вещь закономерная, движение идет от более централизованных систем, в которых ограниченная группа людей решает, как будет лучше для всех, к структурам из более автономных команд. Все мы, как потребители, как клиенты, как граждане, хотели бы, чтобы наши интересы учитывались. Ответом на этот запрос становится клиентократия. 

Все компании, коммерческие или государственные, работают для удовлетворения запросов клиентов или граждан. Однако делать это можно по-разному. Когда бизнесу удается сделать это лучше конкурентов, он опережает их и получает большую прибыль. Это комфортно для клиента и экономически выгодно для бизнеса. Большая часть государственных организаций не работает для прибыли и не имеет конкурентов. Однако клиентократия может дать госсектору такую важнейшую вещь, как лояльность клиента. 

Если давать человеку то, что соответствует его ценностям, снимает боли, удовлетворяет потребности, он становится в большей степени удовлетворен текущим положением вещей, моделью управления и даже политической системой. Он становится более счастлив.

О клиентах 

Можно сказать, что клиент нашей организации как дочки банка – это любой человек. Однако, чтобы использовать инструменты клиентократии, необходимо выявить и сегментировать клиентов более четко и структурно. Две самые большие группы клиентов – это физические и юридические лица, которые имеют запрос на получение финансовых услуг: заемных, кредитных, сберегательных, инвестиционных. Это все еще очень широкий пул, который необходимо сегментировать детальнее. Те же юридические лица включают в себя компании от микробизнеса до огромных корпораций. 

Однако мы решили начать освоение клиентократии, выбрав для рассмотрения внутреннего клиента, а именно – команду разработки. От того, насколько эффективно работает эта команда, во многом зависит и то, как будут работать сервисы банка. 

Движение к клиентократии 

Конечно, эта работа началась не вчера, мы постоянно трудились над тем, чтобы сотрудникам было комфортно в компании, изучали и исследовали удовлетворенность сотрудников: опросы, интервью, наблюдения, Human Systems Dynamics. Собирали и использовали статистические данные о производственной динамике, проводили замеры удовлетворенности – в общем, в нашем арсенале всегда был широкий набор качественных и количественных исследований. 

Пройдя обучение в Beyond Taylor, мы немного откалибровали свой взгляд. Методы не изменились кардинально, но мы уточнили систему сбора данных, внесли изменения в последовательность. Например, отметили для себя, что нужно сделать акцент не на предположениях клиента, а на ситуациях, которые случались, на болях-препятствиях, с которыми он уже столкнулся. Это позволяет оперировать фактами. Проверять гипотезы тоже важно, но это уже другая методика. 

Еще один ценный инструмент клиентократии, который я почерпнул в процессе обучения в Beyond Taylor, – построение стратегической канвы после всех интервью, после того, как определена проблематика и соотнесенные с ней ценности клиента. Стратегическая канва помогает определить свое место среди конкурентов, которые способны закрыть те же потребности клиента.

Для нас это новый и интересный инструмент, хотя когда речь идет о внутреннем клиенте, довольно сложно сравнивать себя с конкурентами: внутри компании конкурентов не особо много, только внешний консалт. Однако стратегическая канва помогает более четко понимать свои преимущества и зоны роста, довести до ума позиционирование. Полученные выводы мы использовали при планировании дальнейшей стратегии работы подразделения. 

Скорее всего, при внедрении клиентократии во всю структуру банка или в госструктуры препятствий будет больше. Когда люди годами работают по одним и тем же лекалам, им сложнее перестроиться. Но все процессы потихоньку поддаются трансформации.

Еще один момент, который помог нам в освоении клиентократии, – наш квалифицированный клиент: сотрудники понимают и про продуктовый подход, и про клиентоцентричность. Они думают в этом направлении, ищут новые пути развития, у них и запросы квалифицированные. 

Клиентократия в условиях централизованного бюджетирования 

В то время как ряд инструментов клиентократии мы уже взяли на вооружение, остаются и моменты, применить которые в текущих условиях довольно сложно. В первую очередь речь о системе мотиваций. 

У нас центральное бюджетирование, в этом мы близки к государственным организациям. У нас нет полномочий управлять деньгами – по своему желанию перераспределить бюджет, увеличить или уменьшить его, позволить подразделениям самостоятельно решать, как его расходовать. 

В отличие от некоторых предприятий госсектора, мы можем рассчитать, например, транзакционную стоимость сервиса между подразделениями, вычислить экономический эффект, которого достигла команда. Но вот мотивировать сотрудников материально исходя из этого эффекта – уже не можем. 

Это значит, что мы получим эффективную структуру, довольных клиентов, экономию бюджетных средств, но вот на положение конкретного сотрудника пока все это мало влияет. А нужно сделать так, чтобы влияло, ведь иначе он будет задаваться вполне логичным вопросом: «А зачем мне это?». 

Пока я вижу такое решение этой проблемы: человек должен понимать, что его как сотрудника оценивают исходя из достигнутых показателей эффективности. Допустим, он распорядился бюджетом, достиг KPI, сэкономил при этом денег и получил лояльных клиентов, но все это не пошло ему «в карман». Зато это может быть для него карьерным стимулом. 

Если человек понимает, что все эти метрики оцениваются системой, он будет понимать, что от них зависит его будущая карьера, что его ждут положительные изменения. В госсекторе это может работать, но это понимание и эту прозрачность необходимо организовывать. Все это говорит о том, что финансово-экономический блок клиентократии для госсектора требует серьезной адаптации. 

Клиентократия в условиях отсутствия конкуренции 

Еще один блок клиентократии, который требует адаптации для госсектора, – это стратегическая канва. Я уже высказался о ней выше, причем в положительном ключе. Но необходимо принять во внимание, что у многих государственных организаций конкурентов просто нет. 

Также на многих предприятиях госсектора невозможно без жесткого контроля и следования четким регламентам, нельзя создать автономные команды. Это не значит, что клиентократии в этих организациях совсем нет места, но она должна пройти адаптацию под существующие реалии.

Однако есть государственные организации, у которых конкуренты все-таки есть: это школы, государственные вузы, больницы. Более того, потребители их услуг ближе всего к клиентам обычных коммерческим компаний – они могут выбирать организацию из множества других, оценивать и сравнивать их услуги. В этих организациях клиентократию можно вводить в уже существующем виде. 

Думаю, что проще всего это было бы сделать в университетах. В секторе образования меньше всего препон для нововведений и больше возможностей для гибкости, да и студенты обычно открыты для всего нового. Я бы посоветовал коллегам из образовательного сектора присмотреться к клиентократии.