Прицел на точки роста

Какое исследование выбрать?

Цель любого предприятия, будь то социально или бизнес-ориентированная компания, – получить результат от своей деятельности. Он может измеряться в объемах произведенной продукции, прибыли, каких-то прочих достижениях. Чтобы понимать, в том ли направлении двигается предприятие, все ли ресурсы используются оптимально, грамотно ли распределяются  инвестиции , необходимо провести оценку состояния системы, ее эффективности. 

Проанализировать показатели помогают:

• диагностика;

• мониторинг.

Диагностика – это разовое или периодическое действие, цель которого – определить, в каком состоянии находится производственная система, какова ее результативность, увидеть точки роста.

Это достаточно быстрый способ найти в бизнесе противоречие каким-либо установленным целям

Михаил Шерман 

Директор по развитию бизнеса клиентов «СЭЙВУР консалтинг», руководитель проектов развития крупных производственных предприятий

Мониторинг – это система постоянного наблюдения за ключевыми показателями, которая позволяет изучить свойства объекта в динамике, выявить скрытые проблемы, узкие места, понять перспективные направления развития. 

Исследования проводятся как собственными силами, так и с привлечением внешних экспертов. При этом если рекомендации аудиторов, по мнению Михаила Шермана, могут быть для предприятия невыполнимыми, то «назначения», полученные в ходе диагностики или мониторинга, должны быть доступными для реализации.

Также проанализировать показатели помогает аудит, который подразумевает сравнение с требованиями стандартов, нормативов, то есть с какими-то конкретными нормами.

Зачем нужна диагностика и кто ее заказывает

Поводы для исследования могут быть разные: плохое «самочувствие» производственной системы, желание повысить эффективность компании, найти новые пути развития и совершенствования, стремление достичь поставленных целей, выйти на новый уровень. 

Контекст диагностики, ее направления, выбор инструментов будет зависеть от того, кто и зачем заказывает оценку. Руководитель проектного офиса по развитию системы непрерывных улучшений ООО «Газпромнефть-Восток» Михаил Моисеенко считает, что в зависимости от специфики бизнеса в роли заказчика могут выступать: 

• сотрудники, в том числе топ-менеджеры или руководители, которые непосредственно занимаются управлением и отвечают за бизнес-результат;

• собственники бизнеса;

• клиенты – потребители продуктов или услуг. 

Чаще всего заказчиком диагностического исследования становится собственник или топ-менеджер компании – генеральный или исполнительный директор. Если подобная инициатива будет исходить от других уровней иерархии, оценка вряд ли удовлетворит всех: восприятие происходящих на предприятии процессов разное, цели для условных «верхов» и «низов» разные, и зависят они от сложившейся культуры предприятия, считает Михаил Шерман. 

Кто должен проводить диагностику? Мнения экспертов разделились. 

Владимир Шпер, к.т.н., доцент НИТУ «МИСиС», действительный член Российской академии проблем качества, Американского общества качества, считает, что компании могут наблюдать за собой, исследовать себя сами, правда, стимулом для этого обычно становятся какие-либо внешние требования. Самодиагностикой российские предприятия занимаются очень редко. Хотя, по мнению эксперта, она намного важнее любого внешнего аудита. 

Михаил Шерман сомневается в целесообразности и объективности внутренней диагностики и придерживается точки зрения, что именно внешние консультанты, которые владеют общими системными, отраслевыми знаниями, но не имеют представления об идеальном для исследуемого предприятия состоянии, могут предложить независимое мнение, на которое не повлияет внутренняя политика предприятия. К тому же для организации это отличная возможность посмотреть на себя со стороны. 

Алгоритм диагностического исследования

Оценка производственной системы должна проводиться по единой методике, тогда картина получится объективной. Анализ работы компании включает:

• знакомство с конструкторско-технологической подготовкой производства, определение ее связи с техническим маркетингом;

• детальное знакомство с материальным потоком от складов комплектующих и материалов до склада готовой продукции через все производства;

• анализ управления фондом времени и графиками работы подразделений, участков производства;

• анализ инструментов и правил планирования производства;

• анализ инструментов диспетчирования;

• анализ технологии планирования закупок комплектующих и материалов, процедуры согласования отклонений, ведения учета партий поставок и их отслеживания;

• анализ технологии отработки отклонений;

• анализ системы подбора, обучения, ротации, мотивации персонала;

• знакомство с практикой мониторинга производственной деятельности со стороны руководителей, «рычаги» управления результатами. 

Собрав данные, экспертная группа дает качественную и по возможности количественную оценку состояния производственной системы в проекции на цели предприятия. Внимания заслуживают следующие параметры:

• производственная мощность – фактическая и достижимая в данных производственных условиях;

• производственные запасы и заделы – оценка номенклатурных групп материалов и комплектующих, полуфабрикатов,  УДСЕ , которые целесообразно иметь в запасах для балансировки производственной мощности и выхода продукции;

• коэффициент загрузки персонала и оборудования в производстве – показывает качество распределения работ и при правильном подходе дает возможность оптимальной загрузки производственных ресурсов; 

• интегральный уровень качества продукции – отношение затрат на выпуск  годной  продукции к общему объему затрат на выпуск всей продукции;

• надежность сложившейся производственной системы – по уровню рентабельности, запасу мощности, качеству персонала и управления, уровню рисков производственной деятельности.

Завершается диагностика не просто отчетами и презентациями. Необходимо детальное обсуждение результатов исследования и поиск эффективных решений, приоритетных направлений, которым следует уделить больше внимания. Насколько полезной будет диагностика, зависит от того, как воспримут заказчики анализа рекомендации специалистов и будут ли выполняться «назначения». На этом этапе понимание заказчиком результатов диагностики – ключевая цель внешнего эксперта. И от его нацеленности на клиента, развитых коммуникационных навыков многое зависит. Что поймет заказчик? Поймет ли правильно? Не упустит ли важное?

Как повысить эффективность диагностики? 

1. Максимально осознать потребность заказчика в проведении исследования. 

2. Четко сформулировать цель, задачу диагностики. 

3. Правильно подобрать команду, в которую могут входить и внешние эксперты, и внутренние эксперты, и участники самого процесса. 

4. Достичь сбалансированности команды, которая проводит оценку, достичь баланса экспертизы и фактов, данных, которые предстоит анализировать. 

5. Понять, как будут реализовываться рекомендации экспертов и как будут отслеживаться результаты после внесения корректив. 

6. Чтобы все работало, должна быть соответствующая культура организации, построенная на доверии. Без нее предлагаемые меры будут бесполезными. 

7. Важное значение имеет образование. Оно должно быть современным, отвечающим реалиям, а не устаревшим, отставшим от жизни. 

8. Очень полезно смотреть на какую-то проблему с разных точек зрения.

9. Руководителям надо расширять свой кругозор, например, прочесть книжку Эдвардса Деминга «Менеджмент нового времени» («Новая экономика»). 

Одна из распространенных проблем – несовпадение оценок внешних специалистов и собственных оценок заказчиков, которое может привести к неприятию, отрицанию предлагаемых шагов для изменения ситуации. Поэтому, давая оценку показателям, процессам, эксперт должен избегать очень резких или полярных суждений, считает Михаил Шерман. В этой части полезно отделять выявленные факты от выводов и интерпретации фактов. Рекомендации, которые дают консультанты, должны иметь возможность быть реализованными на предприятии. Заказчик должен понимать, что можно сделать с имеющимися людьми, продуктами, рынками, денежным балансом. Тогда результат диагностики сможет продвинуть бизнес вперед.

Мониторинг. За какими параметрами стоит следить?

Если диагностику можно сравнить с периодическим профосмотром, то мониторинг – это постоянное наблюдение за поведением, «самочувствием» производственной системы. Чтобы это наблюдение дало ожидаемый эффект, стало источником информации, которую затем можно применить для коррекции проблемных мест, необходимо овладеть теорией вариабельности, так называемым  статистическим мышлением , считает Владимир Шпер. 

Основной инструмент анализа любых управляемых процессов –  контрольная карта Шухарта . С помощью нее эксперт предлагает мониторить такие параметры, как:

1. качество;

2. время;

3. деньги;

4. вариабельность;

5. люди. 

Какая из пяти категорий может быть приоритетной, это зависит от конкретной ситуации, процессов, конкретного момента времени. 

По мнению Михаила Моисеенко, объектом исследования являются процессы и их результаты. А для реализации производственных процессов необходимы две составляющие:

1. инструментальная, или «железная», – факты, основанные на измерениях; 

2. «софтовая», к которой можно отнести сотрудников компании, их компетенции и культуру предприятия.

Результатами производственной деятельности могут быть деньги, время, качество. Измерять их можно как, например, в метрах или тоннах, так и в степени удовлетворенности различными критериями. 

Еще один важный аспект – это горизонт, на котором проводится анализ. Он может быть:

• стратегическим – когда цели ставятся на три, пять, десять лет;

• тактическим – если необходимо провести оценку текущего бизнес-плана, актуального годового или трехлетнего бюджета, текущей деятельности компании, например, самого короткого периода – смены, суток, месяца, и понять, что можно делать, чтобы менять бизнес-результат здесь и сейчас.

Так, в ООО «Газпромнефть-Восток» ежегодно проводится оценка компетенций сотрудников. Обучение, овладение новыми знаниями и умениями, получение дополнительной квалификации, возможно, не связанной с текущей деятельностью человека, позволяет менять вектор, корректировать индивидуальный план развития. В зависимости от результатов ежегодной оценки требования к компетенциям различных категорий сотрудников либо меняются, либо остаются прежними. 

Согласно  Демингу , у организации должна быть  единственная цель  – это непрерывное совершенствование всех сторон ее деятельности. Однако случается, что не совпадают цели собственника и генерального директора – они не пришли к общему мнению, как они видят развитие компании. Причем эту «недоговоренность» не демонстрируют, а, наоборот, чаще прячут, маскируют. Выявление этой разницы в целях у заказчиков – важный результат диагностики. Перед экспертом стоит задача – по итогам исследования представить общее видение ситуации для собственника и руководителя, при этом не обострять конфликт, но дать людям возможность договориться между собой, чтобы у компании было будущее. 

Частота мониторинга, по мнению Владимира Шпера, в большинстве случаев определяется структурой производственных процессов. Не все измерения делаются легко, а слишком частые замеры могут оказаться совсем неполезными, непоказательными и ресурсозатратными.

Многие исследователи, в их числе Бернард Ливехуд, Фридрих Глазл, ученый-синергетик Сергей Курдюмов, придерживались мнения, что в любой организации есть фрагменты прошлого и будущего. 

Диагностика способна помочь разглядеть эти фрагменты, а мониторинг поможет увидеть, как эти фрагменты развиваются – в запланированном направлении или иначе, подвел итог Эдуард Кондратьев, профессор, доктор экономических наук, соавтор и ведущий клуба «Управленческий консилиум».