Рецепт сильной команды

«СберМаркет» имеет ряд принципов и ценностей. Два пункта из этого списка ложатся в основу метода построения высокоэффективных команд:

• нацеленность на выдающиеся результаты и высокую скорость;

• построение команды на сильных качествах каждого члена коллектива.

Эти же принципы мы используем для оценки эффективности сотрудников. Обязательно  измеряем все новые проекты ,  фичи , которые делаем. 

Такие показатели стали возможны благодаря быстрой и слаженной работе команды, в которую входят директора продуктовых направлений и руководители функций. 

Рецепт создания такой команды: нужно нанимать лучших специалистов, у которых есть «правильные» цели, затем качественно управлять эффективностью трудовых ресурсов и давать возможность людям развиваться. 

Наем сотрудников

Это самый важный этап. 

Мы для этого используем метод  WHO . Его плюс в том, что он позволяет нанимать топовых сотрудников, минус – он достаточно длительный, особенно когда вопрос касается найма руководителей.  

Метод WHO состоит из нескольких этапов:

1. Создание требований – формулировка миссии,  OKR , компетенций. Это поможет на следующих этапах интервью убедиться, что человек сможет реализовать миссию, под которую ищут кандидата;

2. Собеседование. Состоит из трех этапов:

• Screening  – стандартный этап проверки, который проводит HR-отдел. Во время первой встречи с кандидатом специалисты заполняют подробную анкету. Результаты всех интервью хранятся в одном файле, что позволяет потом сравнивать кандидатов;

• Top Grading – специальная форма биографического интервью, которое проводит нанимающий руководитель. В рамках этой беседы мы рассматриваем последние три места работы, чтобы понять, насколько кандидат способен выполнить OKR, необходимые нам. Кроме того, мы выясняем: достигал ли кандидат похожих целей с точки зрения качественных и количественных показателей; как руководитель и команда оценивают кандидата. Обычно это одно (максимум два) интервью;

• Focused – интервью на проверку компетенций. Например, у нас есть вопросы, которые  разделены по уровням  и привязаны к модели компетенций. Таких бесед проводим, как правило, также одну-две. 

Хорошо, чтобы каждый из этих этапов проводили разные люди: HR-специалисты, нанимающий менеджер и коллеги или стейкхолдеры. Это помогает посмотреть на кандидата с разных сторон и сквозь разные «линзы»;

3. Сбор референсов – это процесс сбора информации о прошлой работе или профессиональных качествах кандидата от его предыдущих руководителей и коллег.

Мы обязательно снимаем референсы:

• для линейного сотрудника – три;

• для руководителя – пять;

• для директора по продукту – семь-девять.

Среди отзывов должны обязательно быть референсы от прошлых руководителей. Такая практика помогает лучше узнать soft skills кандидата. Это особенно важно для организаций, работающих по принципам Agile, потому что эта культура основана на взаимодействии людей, и поэтому личные качества человека, умение коммуницировать в команде играют здесь решающую роль. Во время интервью не всегда возможно дать объективную оценку по таким параметрам, а референсы помогают внести ясность. 

Сбор референсов занимает обычно не более десяти минут на каждый звонок. Практика показывает, что спикеры охотно идут на контакт и рассказывают о человеке;

4.  Оффер . Он должен быть конкурентный по цене. Для этого команде компенсации льгот нужно понимать зарплатные «вилки» у вас и у конкурентов. 

Также важно, чтобы не только вы понимали, почему этот кандидат больше всего подходит компании, но и человек понимал, насколько он совпадает с ожиданиями работодателя;

5. Испытательный срок – это финальный этап подбора. За это время мы можем не только посмотреть, как человек справляется с поставленными OKR, но и получить фидбек от коллег по совместной работе. 

У нас этот процесс включает в себя несколько встреч:

• в середине испытательного срока, чтобы посмотреть, как кандидат справляется со своими задачами, как «уживается» с коллегами;

• в конце испытательного срока, чтобы подвести итоги.

Но этот метод работает, только если есть практика непрохождения испытательного срока. Когда испытательный срок – это не формальный период, а возможность отсеять людей, которые не прошли предыдущие этапы. У меня в практике есть кейсы, когда я допустил ошибку и выбрал не подходящего компании человека. Бывало и когда человек сам понимал, что по компетенциям он нам подходит, но культура компании сильно отличается от той, в которой ему комфортно работать эффективно.

Целеполагание

«СберМаркет» использует OKR, что помогает ставить цели и достигать их. 

Цель должна быть:

• простая и нескучная;

• мотивирующая;

• легко запоминающаяся;

• амбициозная.

Ключевые результаты должны быть:

• не более двух-пяти метрик;

• количественные;

• измеримые;

• основаны на ценности, а не действии.

подробнее

Это не уникальная методика, но у нас есть свои особенности:

• мы используем   Committed OKRs;

• каскадирование OKRs от целей компании. Собирается совет вице-президентов, определяет цели на текущий квартал для всей компании, а потом каждый из них получает свои OKRs и каскадирует их сверху вниз;

• внутренний инструмент для отчетности по OKRs. Он позволяет сделать не только план-факт, но и получить оценку по нужной шкале, определить, например, нужна ли помощь по какому-то конкретному OKR, если есть сильное отставание. Это помогает фокусироваться на необходимых результатах. Сегодня любой сотрудник нашей компании может зайти в карточку вице-президента и посмотреть его OKRs и какой у него прогресс по ним;

• OKRs обязательны для всех менеджеров. Некоторые линейные сотрудники также берут на себя определенные OKRs. 

Развитие

Мы фокусируемся на развитии команды. Есть классические методы – конференции, курсы, которые мы регулярно оплачиваем коллегам. Однако есть менее популярные способы развития, но очень эффективные. Так, для системного развития можно использовать  модель компетенций . Мы сейчас внедрили уже вторую версию своей модели, которую постоянно совершенствуем. Она нам нужна не только для развития, но и для найма сотрудников, оценки их компетенций, «калибровки» людей под планы развития компании, составления плана индивидуального развития каждого члена команды. 

Сейчас благодаря модели компетенций каждый сотрудник понимает, на какой ступени с точки зрения продуктовой стратегии он находится и куда ему двигаться дальше. Развитие модели компетенций должно быть системным, к ней должны быть «подшиты» все процессы, которые так или иначе связаны с компетенциями.   

Инструменты построения эффективных команд

«СберМаркет» использует в своей практике несколько инструментов для построения эффективных команд. 

Во-первых, это  Clifton Strengths  – метод, основанный на сильных качествах сотрудников. Эта психометрика, которая определяет сильные стороны по четырем категориям, при этом не фокусируется на слабых.

Если подобное тестирование прошли все сотрудники, то можно сделать портрет команды. Вместе с тестом каждый участник получает рекомендации, как правильно использовать свои сильные стороны, чтобы добиться успеха. Общий портрет позволяет акцентировать внимание на сильных сторонах каждого, а слабые дополнять компетенциями других участников. 

На нашем примере расскажу о портрете команды. В блоке «Исполнение» наша самая сильная сторона – это  achiever . Это трудоголики в хорошем смысле слова, которые получают кайф от процесса своей работы и достижения результатов. Это суперважное качество для того, чтобы не выгореть от стресса в высокопродуктивной команде. Таких людей работа подзаряжает энергией.   

Вторая сильная сторона – умение фокусироваться. У нас это не только свойство продукта, но всей компании, за счет этого мы умеем быстро двигаться. Мы умеем отбрасывать ненужное и приоритизировать задачи. 

Кроме того, для команды руководителей очень важен блок «Влияние». Здесь можно выделить активаторов – это люди, которые могут генерировать новые идеи, находясь в турбулентной среде с недостатком информации. Такой человек сможет двигать команду вперед и влиять на ее коллективные результаты.

В секторе коммуникаций в нашей команде больше всего проявлена индивидуализация – это умение понимать уникальность каждого человека, применительно к бизнесу – умение строить команды. Вторая сильная сторона этого блока – умение поддерживать тесные связи  one-one . Это нужно и в команде, и с точки зрения развития продукта, потому что помогает выстраивать тесные взаимоотношения со стейкхолдерами. 

Блок «Стратегическое мышление» – у нас все ребята обладают высокими аналитическими способностями и постоянно стремятся к росту и развитию через обучение.

Второй инструмент, который мы используем для эффективных коммуникаций, – это Process Communication Model. Эта модель показывает, как люди разных типов работают вместе, как реагируют на стресс. Нужно уметь диагностировать стресс у себя, а потом уже у коллег. 

В нашей команде больше всего проявлен «логик», который по своим качествам похож на «ачивера» из предыдущей шкалы. У таких людей стресс проявляется в мыслях, что все вокруг недостаточно работают. 

Тренинги помогают нам лучше понять себя и других, что отражается и на взаимодействии в команде, и на ее эффективности.

Управление эффективностью

Если три предыдущих пункта – наем, целеполагание и развитие – выполнены, то логичным продолжением станет управление эффективностью или  перформанс-менеджмент .

Наша философия в этой системе – отделение перформанса от человека. Потому что в разные промежутки времени человек может показывать разный результат. Поэтому для оценки эффективности мы берем конкретный отрезок времени – полгода. 

Это нужно для того, чтобы люди:

• показывающие хорошие результаты – могли расти;

• показывающие недостаточно хороший перформанс – могли получить возможность исправиться. 

Мы помогаем коллегам работать над ошибками, это обычно происходит в рамках планов развития. Так, например, сотруднику, который не справляется с поставленными задачами, можно найти более подходящее место внутри компании или понять, что человеку нужно работать в другой среде, где он будет успешен. Принимать такие решения – ответственность лидера перед командой. 

У нас есть процедура  перформанс-ревью , которая выявляет тех, кто показывает высокие результаты, и указывает на тех, кому нужна помощь. 

При оценке перформанса мы фокусируемся на двух моментах:

1. чего достиг сотрудник: OKRs, их амбициозность, наличие контекста;

2. как он этого достиг: следование принципам компании, прогресс в развитии по сравнению с предыдущим периодом.

У нас есть четыре типа оценок: 

• А+ – выдающийся результат;

• А – хороший результат (стандарт «СберМаркета»);

• В – нужно улучшение;

• С – недопустимо. 

Большинство сотрудников получают А. 

Во время прохождения перформанс-ревью важно делать калибровки. Это необходимо для выравнивания шкалы измерения продуктивности. 

Помимо перфоманс-ревью мы используем еще  метод «360 градусов» . Потом на основе результатов ревью и обратной связи по «360» каждый член команды проводит самооценку. Затем получает фидбек от руководителя. Это помогает сохранить гибкость. 

Наш рецепт создания высокоэффективной команды позволяет оставлять в ней только сильных людей, что, в свою очередь, запускает цикл с положительной обратной связью.

Если следовать всем вышеописанным пунктам, то цикл будет вращаться по часовой стрелке. Если уже на начальном этапе будете принимать слабых и пассивных, то команды будут менее продуктивные, контроля нужно будет больше, а соответственно, потребуется больше правил и процессов.