Система наставничества и обучения на рабочем месте

Где проблема?

От компетентности персонала зависит успешность всей организации. Поэтому грамотная система наставничества и обучения очень важна. Но менеджмент организации, в силу широкого спектра задач, не может охватить все аспекты, касающиеся компетентности персонала: учитывать индивидуальные особенности, творческие наклонности, лидерский потенциал каждого сотрудника и многое другое. К сожалению, вопросы наставничества не в приоритете для руководства медицинских организаций. При этом все понимают, что это полезный инструмент. Во многих медучреждениях есть советы наставничества, но они существуют формально и ориентированы на то, чтобы успокоить курирующие органы. Проблема в том, что роль механизма наставничества не очевидна. Наставничество рассматривается архаично узко – исключительно как средство адаптации новоприбывших и молодых специалистов. 

В результате возникают проблемы стихийного развития неуправляемого наставничества. Неформальные лидеры формируют локальные школы, не учитывающие чаяния менеджмента организации, направленные на стандартизацию деятельности. Из-за несовпадения взглядов сотрудников и менеджмента возникает сопротивление персонала. Система наставничества и обучения на рабочем месте должна учитывать интересы менеджмента и при этом опираться на творческую активность и энтузиазм сотрудников. 

Недооценка наставничества является корневой причиной крайне вялой динамики развития медицинских учреждений. Вся деятельность организации – это деятельность людей – сотрудников. И именно от них, от их навыков и компетенций зависит уровень развития и конкурентоспособность медучреждения. 

Институт наставничества

Важно понять, какое место наставничество занимает в менеджменте организации. Это позволит ему встроиться в производственные циклы организации и начать определять корпоративную культуру в целом.

На схеме в центре треугольника находятся лидеры организации.  Наставничество лежит в основании , так как вся деятельность в организации проводится людьми и за всеми проблемами, которые выявляются в ходе операционной деятельности, также стоят люди. Решение проблем зачастую требует разработки и внедрения  новых продуктов , что является сутью проектной деятельности. За каждым проектом тоже стоят люди. Любая проектная деятельность завершается разработкой  продукта проекта . Проектная группа распускается, а продукт проекта зачастую остается невостребованным, потому что ни одна инструкция не формирует навыка. Он может сформироваться только в ходе обучения, основанного на многократном повторении, а это опять же – наставничество.

Представленное «триединство» является моделью самоорганизующейся системы, управляемой неформальными лидерами организации. При развертывании описываемой модели функция высшего руководства ограничивается построением систем целеполагания и ресурсного обеспечения. Описанная модель соответствует функционированию  «кружков качества»  на японских предприятиях и тематических комитетов из медицинских стандартов  JCI .

Успешное внедрение системы поддержания и развития компетентности сотрудников организации невозможно без формирования корпоративного института наставничества под управлением авторитетного, опытного и профессионального председателя. Председатель совета наставников подчиняется руководителю организации и является неформальным лидером по обеспечению компетентности персонала. Он также формирует организационную структуру совета, распределяет роли и составляет планы по развитию профессиональных навыков персонала.

Восемь этапов

Построение наставничества в медицинской организации состоит из восьми этапов. Они отражают требования к подходам, сформулированным в моделях EFQM и Премии Правительства Российской Федерации в области качества.

Первый этап

В основе успеха или неуспеха организации лежат навыки людей. На первом этапе нужно сделать так, чтобы это понимание появилось и закрепилось у всех причастных.

В среде специалистов по производственному обучению бытует фраза: «Если в организации проблемы, это значит, что работников не обеспечили и не научили». Осознание того, что в основе успеха лежит навык, переворачивает традиционное понимание наставничества. Признание навыка основной единицей компетентности персонала – главный мировой тренд в формировании компетенций сотрудников. 

Навыки делят на  «жесткие» , то есть определяющие профессиональную принадлежность, и  «мягкие»  –  универсальные навыки, не связанные с определенной специальностью .

Второй этап. Определение профессиональных групп сотрудников, представленных в медицинской организации 

Следует отказаться от мысли, что больница – это исключительно медицинские работники. Она представляет собой сложное хозяйство, существование которого немыслимо без труда инженеров-метрологов, программистов, специалистов по охране труда и работе с персоналом, внушительного экономического и юридического блока, водителей и др. 

На выходе должна появиться визуализированная информация о специалистах организации, например, в виде блок-схем. На этом этапе происходит критическое осмысление организационной структуры учреждения, положений, должностных инструкций и иных организационно-распорядительных документов.

Третий этап. Формирование профессиональных групп, возглавляемых неформальными лидерами, аналогично японским кружкам качества 

Важно активизировать инструменты самоорганизации сотрудников в рамках профессиональных групп. Именно эти группы должны стать саморегулирующимся механизмом совершенствования навыков сотрудников. Этот подход способствует вовлечению самых подготовленных сотрудников в совершенствование деятельности в рамках профессиональной категории. Избегайте назначения лидерами непосредственных руководителей сотрудников группы. Система ориентирована на вовлечение рядовых сотрудников учреждения – это ключевое положение.

Четвертый этап. Формирование  профессиональных карт   

Иными словами, формализация оптимального перечня навыков, необходимых для гарантированного решения производственных задач, с учетом требований профессиональных стандартов.

Эта задача созвучна стандарту ИСО 9001:2015, а именно требованию « определять необходимую компетентность ».

Успешное осуществление любой деятельности в организации возможно только при ясном понимании:

• в чем заключается эта деятельность;

• какие навыки требуются для ее успешного ведения;

• с какими рисками может столкнуться сотрудник. 

Такое понимание появляется благодаря составлению профессиональных карт, причем обязательно с вовлечением сотрудников рассматриваемой специальности.

При формировании профессиональных карт основное внимание уделяется навыкам из категории soft skills. Именно мягкие навыки определяют степень интегрированности сотрудника в производственные процессы на конкретном рабочем месте. Hard skills являются верификационными и решаются на этапе найма сотрудников или пересматриваются при переходе в другую профессиональную категорию. В последнем случае сотрудника отправляют на обучение.

Инвентаризация навыков – технологически сложный, ключевой процесс в системе обучения на рабочем месте. Карта навыков оформляется в виде таблиц. 

Формирование профессиональных карт – творческий процесс, сплачивающий ведущих профессионалов в своеобразный профильный комитет. Это становится пусковым моментом развития института неформального лидерства в организации.

Пятый этап. Подготовка стандартов по soft skills

Цели стандартизации традиционные для систем менеджмента, а именно:

1. достижение единообразия выполнения рутинных процедур;

2. формирование основы для обучения профессионалов;

3. обеспечение юридической защищенности.

Для достижения этих целей «комитетчики» должны пройти три шага:

Шаг 1. Каждый навык подвергается всестороннему анализу:  изучается текущее состояние , нормативная база, профессиональные стандарты, проводятся ознакомление с лучшими отраслевыми и учрежденческими практиками, интервьюирование специалистов, консультации с ведущими тренерами из образовательных центров и прочее. На этом шаге достигается консенсус профессионалов в части понимания наполнения отдельно взятого навыка.

Шаг 2. Проводится описание навыка в максимально упрощенной визуализированной форме: в виде блок-схем, с использованием иллюстраций с минимумом текста. Такая форма стандартизации наиболее приемлема для проведения обучения сотрудников. Также она удобна в качестве  подручного справочного материала . 

Шаг 3. Создается номенклатура  стандартизованных процедур , структурно аналогичная профессиональным картам. Это положение полностью соответствует требованиям ст. 7.1.6 ИСО 9001:2015, по которой организация должна определить знания, необходимые для функционирования процессов.

Шестой этап. Формирование регистра наставников

Особенность этого этапа – высокий риск разрыва преемственности между процессами стандартизации и обучения. Другими словами, СОПы пишут одни люди, а учат СОПам другие. При таком состоянии система обучения перестает существовать как единый механизм. Поэтому необходимо неуклонно придерживаться принципа:

Номенклатура наставников – это номенклатура СОПов с расшифровкой, кто какому СОПу учит.

Седьмой этап. Обучение

Даже самый совершенный стандарт не формирует навыков. Поэтому основным форматом обучения должен стать тренинг. При обучении сотрудников стандартизованным процедурам предпочтение отдается методикам непрерывного обучения на рабочем месте, таким как  TWI . Семинары и лекции носят вспомогательный характер.

О том, как применять программу TWI, читайте в нашей статье.

Обучение проводится по единому утвержденному плану, который формирует совет наставников и утверждает руководитель организации. План составляют на основании оценки компетенций сотрудников с использованием регистра СОПов и наставников организации.

Восьмой этап. Оценка результативности обучения 

Оценивать результативность проведенного обучения лучше всего в оцифрованном виде. Это позволяет оценивать компетентность персонала как в разрезе конкретного специалиста (профессиональная карта), так и в разрезе подразделений и профессиональных групп, а также дает представление о педагогических навыках наставников.

Результаты оценки навыков специалистов анализируются и архивируются кадровой службой. В дальнейшем можно внедрить систему внутренней аттестации работников.

Таким образом, система наставничества позволит организации:

1. максимально реализовать профессиональный и творческий потенциал сотрудников;

2. внедрить институт неформального лидерства;

3. создать  механизм постоянного улучшения и самонастройки системы менеджмента организации  без администрирования со стороны высшего руководства;

4. свести к техническому минимуму ошибки и инциденты в организации.