Система предложений по улучшению: лоцманская проводка

Имеет смысл опираться на накопленный опыт экспертов, чтобы не практиковать метод проб и ошибок. По сути, при реализации системы работы с предложениями выделяется три части:

1. Подготовка к внедрению.

2. Само внедрение.

3. Последующий контроль и корректировка системы.

Этап I. Подготовка

Подготовка – важнейшая часть процесса. От нее зависит успешное и быстрое внедрение всей системы. Чем тщательнее проработан данный этап, тем активнее персонал будет вовлекаться в этот процесс. Говоря проще, «провалил подготовку – подготовил провал».

Универсального рецепта успеха при разработке не существует. Но есть ряд принципов, на которые можно опереться. Сначала нужно изучить опыт коллег, оценить удачные и ошибочные решения. Затем ответить на ряд вопросов и выбрать наиболее подходящий для себя вариант.

Задача №1: Продумать саму структуру системы подачи и рассмотрения предложений

Нужно проработать весь процесс, начиная с момента подачи идеи и заканчивая получением вознаграждения.

На что обратить внимание при разработке?

• Выбор формы подачи предложения: электронный вид или бумажный 
  

В числе эффективных вариантов – корпоративная интранет-платформа. Вся информация отображается в режиме онлайн, в том числе виден как процесс рассмотрения предложений, так и результат.

Однако не все компании находятся на таком продвинутом уровне автоматизации и корпоративной культуры.

Так, люди не будут участвовать в процессе, если ради подачи предложения надо идти в соседний цех, где лежат бланки. Или в кабинет к мастеру, где стоит компьютер, на котором утверждена электронная форма.

Представьте: сотрудник хочет записать идею в «лист предложений», а рядом нет карандаша. Он не сможет этого сделать. Притом это должен быть именно карандаш, так как ручка не пишет в горизонтальном положении. 

И рядом с карандашом нужно положить точилку. Или «специально обученный человек» должен ежедневно следить за тем, чтобы карандаш не тупился и не ломался. Говоря проще, пренебрежение подобными мелочами приводит к срыву системы, даже если на остальных этапах она проработана идеально.

• Назначение ответственных за сбор предложений

Это особенно актуально, если идеи будут подаваться в бумажном виде. В электронном варианте можно настроить автоматическую переадресацию.

Кроме того, важно жестко регламентировать сроки рассмотрения предложений. Чем быстрее приходит обратная связь, тем интереснее сотрудникам взаимодействовать в этом направлении.

• Экспертиза предложений и принятие решений

Определите, как, каким составом, с какой периодичностью будут рассматриваться идеи. Это может быть единая рабочая группа, совещания по направлениям или отдельные ответственные лица.

Однозначно должны быть определены четкие критерии, в соответствии с которыми идеи распределяются на рассмотрение тем или иным лицам.

Также важно продумать, каким образом будет происходить взаимодействие с автором идеи, если понадобятся уточняющие вопросы. Эта проблема легко решается, когда процесс подачи и обработки автоматизирован. В случае с печатным вариантом рассмотрение может затянуться, что опять-таки скажется на мотивации.

• Организация обратной связи 
  

Определите ответственного за доведение до работника решения в соответствии с принятыми сроками. Люди хотят знать, принято ли их предложение.

Если нет, то почему? Если да, то участвуют ли они во внедрении? Им интересно узнать это как можно скорее. Притом ответ экспертного совета, особенно отрицательный, должен быть понятным и обоснованным. Это очень важный момент, если говорить о мотивации.

Задача №2: Продумать систему вознаграждения

• Установите тариф: сколько платим

Это может быть фиксированная сумма, а может быть процент от экономического эффекта. Цена за предложение также может варьироваться в зависимости от его качества.

Например, за каждую поданную идею – Х рублей, а если она принята и внедрена – 10Х рублей. Сумма также может отличаться в большую сторону, если автор идеи участвовал в ее внедрении.

• Определить, за что именно финансово поощрять

Варианты могут быть разные. Например, оплата может быть за любое поданное предложение, а может быть только за принятое и/или внедренное. У каждого из этих решений есть как плюсы, так и минусы.

На первых этапах внедрения системы важно стимулировать сотрудников именно подавать предложения, чтобы это вошло в привычку: есть идея – запиши. Даже если предложение не примут, деньги заплатят.

Поэтому поначалу можно вводить оплату за любые поданные идеи. Однако стоит учитывать, что сотрудники иногда пишут откровенно нелепые предложения.

Подробнее о подводных камнях мотивации при помощи материального поощрения читайте в статье «Почему не заводится или глохнет мотор системы предложений по улучшению» 

Есть шанс, что шутники через некоторое время наиграются. Со временем, когда привычка подавать предложения установится и будет отработана система обработки предложений, можно ввести ограничения и платить только за качественные идеи.

Кейсы

На одном из предприятий в какой-то момент был поднят вопрос об оплате всем сотрудникам, кто так или иначе принимал участие во внедрении. Посыл был следующий: автор идеи не всегда может самостоятельно внедрить поданное предложение. Иногда вообще не влияет на процесс внедрения, но деньги получает только он.

Притом специалисты, которым поручают воплотить идею в жизнь, получают бесплатную дополнительную нагрузку. В итоге руководством предприятия было принято решение о вознаграждении всех участников.

Например, одно из дочерних обществ «Газпром нефти» оплачивает вклад сотрудника, который помогает другим оформить предложение по требуемому стандарту.

Некоторые компании выстраивают систему накопления баллов и вознаграждение выплачивают по окончании расчетного периода в зависимости от количества набранных баллов.

подробнее

Задача №3: Интегрировать систему подачи предложений с системой нематериального мотивирования 

Среди нематериальных стимулов особо значимы:

• Потребность в признании

Один из самых часто встречаемых мотиваторов. Публично озвучивайте и награждайте победителей. Визуализируйте результаты внедренных предложений. 

Вносите изменения в список критериев «Доски почета». Объявите конкурс на лучшее предложение сезона и/или самому продуктивному сотруднику в подаче предложений. Разработайте систему кубков или наградных значков.

• Командный дух

Совместная работа над интересной идеей в коллективе единомышленников вдохновляет и мотивирует. Поощряйте командную деятельность по разработке и внедрению предложений в виде кружков качества, малых инициативных групп и защите проектов в формате А3.

Обучайте персонал пользоваться технологиями, облегчающими процесс совместной генерации идей: TWI – совершенствование методов работы, мозговой штурм, World Cafe, 6 шляп и другие.

• Самореализация

Подача и внедрение своих идей – лучший способ удовлетворить данную потребность. Создавайте условия для самостоятельной и автономной деятельности.

Наделите рабочие коллективы полномочиями действовать по своему усмотрению при внедрении определенных категорий улучшений в рамках своих подразделений.

Кейс

Одна из ценностей корпоративной культуры Toyota – работа в команде, поэтому автором предложений в этой компании обычно является группа. Бригадирам, мастерам и начальникам цехов выделяются бюджеты на кайдзен-работу, в рамках которых они могут самостоятельно принимать решения.

Среди участков, цехов, подразделений завода и даже среди заводов внутри одной страны проводятся соревнования на лучшее кайдзен-предложение. Первые 10 победителей на уровне страны получают золотые медали и денежную премию в размере 200 000 йен (по текущему курсу это около 117 000 рублей).

Команды, занявшие с 11-го по 20-е место, получают серебряные медали, с 21-го по 30-е место – бронзовые.

Премия выплачивается на команду и тратится на совместные корпоративные мероприятия.

подробнее

Этап II. Внедрение 

На этой стадии необходимо работать согласно процессам, созданным во время подготовительного этапа:

1. Визуализируйте простые и понятные инструкции по каждому из этапов

Что должен делать сотрудник и какой можно ожидать результат?

2. Регламентируйте

Подробно опишите весь процесс в документе (регламент или положение).

3. Организуйте общее собрание для персонала

На нем ответственный топ-менеджер предприятия расскажет сотрудникам:

• Чего ожидает от них компания?
• Почему это важно?
• В чем заключается система подачи предложений?
• Как устроен процесс, сроки?
• Как в этом участвовать?
• Какую выгоду они могут для себя извлечь (система вознаграждений и нематериальная составляющая)?
• Кто будет ответственным за важные этапы?

Кроме того, топ-менеджер должен внятно и четко ответить на все возникшие у сотрудников вопросы.

4. Ознакомьте всех с регламентом и сделайте его доступным для чтения

 Это может быть документ в электронном виде, размещенный в свободном доступе на едином корпоративном портале, или в текстовой форме, размещенный на информационных стендах.

5. Организуйте внутреннюю агитацию по продвижению системы подачи предложений

Для этого стоит использовать все имеющиеся корпоративные СМИ и любые иные информационные возможности. Это может быть:

• обращение директора;
• визуализация действий/ выгод/ лучших предложений с фото сотрудника;
• динамика поданных и внедренных предложений;
• агитационные плакаты;
• мотивационные видеоролики;
• беседы руководителей с сотрудниками.

Прекратить «пропаганду» можно тогда, когда система войдет у сотрудников в привычку и станет частью корпоративной культуры.

Этап III. Контроль и корректировка

Задача финальной стадии – отслеживать, насколько созданная система жизнеспособна:

• получать обратную связь от сотрудников, причем как от тех, кто подает предложения, так и от тех, кто их рассматривает;

• анализировать результаты;

• оперативно вносить соответствующие корректировки.

Бытует мнение, что нет людей, которые не делают ошибок, есть лишь те, кто на них не учится. Поэтому можно сказать, что этот этап позволяет откорректировать допущенные ошибки, которые все равно обязательно будут. Важно вовремя их исправлять.

Такой подход к созданию системы предложений по улучшению позволяет создать не идеальную, но жизнеспособную и рабочую в долгосрочной перспективе модель.