SOS! Конфликты, проблемы, решения

Проблем-менеджмент

Появление проблем – естественный признак жизни и развития компании. Однако в некоторых компаниях само слово «проблема» запрещено к применению на территории не только для самих сотрудников, но и для гостей и даже клиентов.

Такая стратегия в долгосрочной перспективе имеет неблагоприятные последствия и приводит к «хронической болезни» организации. Поэтому, наряду с риск-менеджментом, сегодня вполне уместно говорить о проблем-менеджменте. Это специальный процесс, позволяющий оптимальным образом поддерживать здоровье организации, которая вынуждена ежедневно сталкиваться с новыми вызовами.

Между словом и термином: порочный круг

Препятствия лежат в информационном поле взаимодействия сотрудников организации. Если все же само слово «проблема» никого не пугает, на повестке дня возникает термин «проблема» и его понимание. Разобраться с определением – значит позволить сотрудникам с самого начала говорить на одном языке и достигать взаимопонимания в дальнейшем.

Обычно «проблему» определяют как нежелательное явление, которое:

• не позволяет достичь цели бизнеса;

• нарушает установленные в организации правила (принципы).

Эксперимент

На начальном этапе диагностической работы в организации проводится простой эксперимент: руководителей просят написать проблемы, с которыми они сталкиваются в своей деятельности. Обычно получается перечень из 20-50 типичных негативных явлений. В процессе обсуждения выясняется, что эти проблемы были три года назад, год назад, месяц назад…Скорее всего, и завтра они никуда не денутся.

Диагностическая работа начинается с постановки гипотезы, которую формулируют большинством голосов. В ряде случаев участникам предлагают пронаблюдать рабочий процесс коллеги по цеху (смежный). В итоге формируется некоторый образ проблемы. Потом проверяются факты. И если они подтверждаются, формулируется непосредственно проблема, а если нет – переформулируется согласно выявленным фактам.

подробнее

Эксперимент доказывает, что жизнь таких руководителей проходит в нескончаемой череде одних и тех же проблем. Это говорит о том, что они не в состоянии разорвать порочный круг и кардинальным образом изменить ситуацию. 

Если же в компании смогли вырваться из такого «замкнутого круга», то существенно повышается результативность и эффективность работы всей системы.

Первый шаг на пути к решению – формулировка

Инструменты работы с проблемами предложены концепцией бережливого производства (Lean production/ кайдзен). Причем они могут быть освоены любой организацией вне зависимости от наличия системы.

Главное – соблюдать определенные правила . Например, начинать нужно с анализа ситуации и признания проблемы, а также поиска точной формулировки для ее обозначения.

Вместе с тем это совсем не означает, что с предложенной формулировкой проблемы согласны все. Поиск консолидированной формулировки – сложная задача, которая требует определенных усилий организатора коммуникации и минимизации типичных ошибок. Если правильно обозначить проблему – вероятность конфликта снижается.

5 ошибок в работе с информацией: от конфликта к проблеме

1. Посидим тут в тепле и комфорте

Ошибка первая: решение проблем без погружения в реальность, т.е. в кабинете

Большая часть проблем обсуждается в кабинетах на многочисленных совещаниях на основании отчетов, докладов и презентаций. В некоторых компаниях совещания занимают столько времени, что руководителям просто некогда согласовать текущие вопросы, не говоря уже о решении задач совершенствования процессов и развития команды.

Они разбираются в организации рабочих процессов лишь на основании дежурного обхода предприятия по «протоптанным тропам». Это порождает неэффективность решения проблем, которые возникают вне офиса.

Практика скрупулезного и терпеливого изучения ситуации на месте воплощена в основном принципе Toyota – «Генти генбуцу», что переводится как «иди и смотри». Именно он является краеугольным камнем в решении такого типа проблем.

2. Что вы имеете в виду?

Ошибка вторая: неумение четко и лаконично сформулировать и описать проблему

«Низкая квалификация сотрудников компании» – типичный пример неумения грамотно обозначать проблему. Такая формулировка позволяет получить практически бесконечное количество интерпретаций и порождает много вопросов:

• Каких именно сотрудников? Всех или каких-то определенных?
• В чем именно квалификация низкая? Каких знаний и навыков не хватает?
• Может имеется в виду, что нет системы повышения квалификации?
• Почему данная проблема является актуальной?

Сравните: «незнание операторами методов быстрой переналадки» или «отсутствие системы оценки и повышения квалификации производственных руководителей среднего звена». Такие формулировки понимаются более однозначно.

3. Эмоции или факты?

Ошибка третья: усугублять эмоциональный накал

Работа над формулировкой проблемы – не только коммуникационная, но и психологическая задача. Несложно вспомнить ряд выражений в русском языке, которые напрямую приводят к конфликту при решении этой задачи. Это слова типа «всегда», «никогда» и прочие утверждения в абсолютной форме. 

Сравните: «Вы никогда нормальных машин-то и не делали». Такое утверждение будет усугублять конфликт и не позволит объединиться для решения проблемы.

Тогда проблема могла бы быть сформулирована иначе: «10% машин в течение одной смены выходят с браком».

4. Космические корабли бороздят просторы Вселенной

Ошибка четвертая: уводить локальные проблемы в глобальный масштаб

Эта ошибка может быть следствием плохой дисциплины внимания, а может быть и завуалированной манипуляцией.

Сравните: «Ничего не изменишь, так устроена жизнь», «Страна у нас такая», «Нужно менталитет русского народа изменить, а уж потом и я начну изменения». Такого рода высказывания приходится слышать от руководителей, которые не хотят меняться.

Глобализация проблем сродни высоко поднятой голове во время похода: ты не видишь мелкие препятствия на пути, постоянно спотыкаешься и не можешь идти.

Для руководителей, склонных к совершению такой ошибки, типичны:

• запуск масштабных по объему и грандиозных по задумке проектов, интерес к которым потихоньку спадает;
• бездействие, так как «систему», в которой находятся все причины проблемы, они изменить не могут.

Такое патологическое поведение лидера приводит к крайней неэффективности всей системы управления. Процесс совершенствования можно представить состоящим из сотни, а то и тысячи малых улучшений, чего «глобализация» проблем и отказ от действий не позволяют делать.

5. Нужно больше золота

Ошибка пятая: стремление свести все к трем дефицитным ресурсам – времени, людям и их квалификации, деньгам

Обычно она возникает у сотрудников неосознанно.Такой подход можно было бы назвать естественным. Действительно, почти все можно объяснить через призму этих ресурсов.

Если руководитель идет по этому пути, то проблему решить не удается. Можно лишь на время снизить «градус» накала.

От коммуникации к систематизации

Причиной возникновения проблем служит не только неумение правильно оценивать информацию и вербализировать мысли. Плохая организация работы с проблемами становится препятствием на пути их решения. Поэтому ключевой задачей руководителя должно стать не избегание проблем, а:

• их систематизация;  

• последующий анализ;

• разрешение. 

Такой подход сразу дает результаты. Практика подтверждает этот тезис. Немало примеров, когда команды проектов, обучившись системной работе с проблемами, смогли повысить производительность в 2-3 раза, а уровень ошибок снизить в 1,5-2 раза.

Другим немаловажным результатом становятся рост доверия и уменьшение количества конфликтов в коллективе. А это в некоторых сферах бизнеса может быть приоритетными целями для руководителя.