Внутренний консалтинг

Действующими Международными  профессиональными стандартами   внутреннего аудита  определено, что консультационные услуги по существу носят характер рекомендаций и выполняются по запросу клиента. 

В задании на консультирование обычно участвуют две стороны: 

1. лицо или группа лиц, выполняющих услугу, – внутренний аудит, 

2. лицо или группа лиц, обратившихся за услугой и получающих ее, –  менеджмент . 

Содержание и объем задания на консультирование являются предметом соглашения внутреннего аудитора с клиентом. При этом важно, чтобы при выполнении консультационных услуг внутренний аудитор не выходил за сферу ВА, осуществляя операционную деятельность и выполняя функции и обязанности менеджмента.

Условия для успешного внутреннего консалтинга

Казалось бы, все предельно понятно и можно приступать к реализации. Однако на практике, как показал опыт, не всегда изначальные ожидания совпадают с реальностью. 

Например, принимая решение об оказании консультационных услуг, руководитель внутреннего аудита должен понимать, что клиенты не сразу дружно придут с запросами на консультации, а аудиторы будут готовы активно вовлекаться в эту работу. В реальности может оказаться, что серьезных запросов на консультирование либо нет, либо их очень мало. 

Или, учитывая, что внутренний аудит в компании и без того перегружен, у аудитора может не оказаться ресурсов для осуществления этой работы: либо нет резерва времени, либо нужных компетенций и технологий.

Другой пример: руководствуясь Стандартами, внутренний аудитор понимает, что клиент несет ответственность за управленческие решения, принятые им по итогам консультационного задания, однако зачастую клиент приходит с ожиданием разделения ответственности.

В связи с чем одним из ключевых условий для успешной реализации внутреннего консалтинга, с которым нужно серьезно работать внутреннему аудиту, является проведение работы по разъяснению органам управления – Совету, высшему руководству и менеджменту, – что такое консалтинг, зачем он нужен, каковы его «рамки» и какая от него польза.

Второй по актуальности задачей, требующей первоочередного решения, является наличие достаточного ресурса у внутреннего аудита – компетенций, технологий и выделенных резервов времени.

Как эффективно выстроить работу внутреннего консалтинга

Как же внутреннему аудиту при всех существующих вызовах и сложностях показать свою полезность через предоставление советов и рекомендаций? Опыт внутреннего аудита «Росатома» показывает, что необходимо сформулировать интегрированный ответ сразу по нескольким направлениям.

• Концентрация внимания консалтинга на областях стратегического риска.

Изменение глобальных экономических условий, перестройка финансовой системы, нарушение цепочек поставок, геополитические риски и социальные волнения, угрозы кибербезопасности, инфляция, недобросовестная конкуренция так или иначе оказывают влияние на деятельность практически любой компании. И фокус внимания внутреннего аудита на стратегические риски актуален как никогда. Любой результат оказания консультационных услуг ВА, учитывающий стратегические риски, не будет оставлен без внимания высшим руководством.

Одновременно с этим следует отметить, что потребности клиентов, как правило, гораздо шире трех областей, обозначенных Стандартами, – корпоративное управление, управление рисками и система внутреннего контроля. Важно не пренебрегать пожеланиями клиентов, но при этом не стоит забывать и про необходимость наличия у ВА соответствующих компетенций для выполнения задания.

• Использование инструментов углубленной аналитики/цифровизации.

Зачастую востребованность во внутреннем консалтинге возникает, когда менеджменту требуется представление о релевантном опыте по интересующей тематике. Также менеджмент заинтересован в получении свежих идей и профессиональных суждений, когда согласие по какому-либо вопросу не достигнуто и требуется независимое мнение внутреннего аудита. Новое знание, основанное на анализе данных, – это то, что ждет менеджмент от внутреннего консалтинга. И для этих целей в арсенале внутреннего аудита важно наличие цифровых инструментов, позволяющих формировать выводы/рекомендации на основании генеральной совокупности данных, выявлять общие тренды без использования выборок и допущений. 

• Оперативная подготовка  рекомендаций.

Скорость принятия решений – одна из важных составляющих успеха предприятия. Менеджмент не готов долго ждать, формула «время – деньги» сегодня актуальна для бизнеса как никогда. И внутреннему аудиту необходимо соответствовать этим ожиданиям, быть в курсе ключевых событий и рисков организации, предоставляя менеджменту полную, своевременную и востребованную информацию. Более того, аудиту нужно быть готовым предвосхищать запросы менеджмента, быть на шаг впереди. 

• Составление действенных и кратких отчетов.

Длинные, скучные тексты отчетов по итогам консалтинга мало кому интересны. Практика «Росатома» показала, что документы объемом более двух-трех страниц редко положительно воспринимаются высшим руководством в силу высокой загрузки и широкого спектра рассматриваемых вопросов. В выводах аудита необходимо адресно отражать только ту информацию, которая важна для пользователя отчета и не перегружена ненужными деталями. И здесь на помощь могут прийти презентационные форматы, таблицы, рисунки и даже фотографии, кратко и емко раскрывающие суть требуемого вопроса и подтверждающие выводы аудита.

• Продвижение возможностей внутреннего аудита в организации.

Заявите о себе! Позиционируйте ВА как средство поддержки в улучшении деятельности организации. Продвижение бренда ВА внутри организации – одна из ключевых задач руководителя службы внутреннего аудита. Встречаются случаи, когда клиенты не знают о наличии возможности запроса консультационных услуг ВА. Для этого возможно использование различного рода инструментов: 

• размещение информации о ВА на внутреннем портале организации; 

• выступление на днях информирования и иных мероприятиях внутри компании с презентацией результатов работы и возможностей ВА; 

• организация мероприятий для менеджмента. 

При продвижении ВА внутри компании важно акцентировать внимание не  на общих результатах  ВА, а на реальной пользе, которую ВА приносит организации. При этом позиционировать ВА как коуча по внутренним контролям бизнес-процессов и эксперта в управлении воздействием глобальных проблем. 

• Настройка внутренних процессов для обеспечения консультирования.

Создание ценности ВА с помощью консалтинга – это достаточно долгий и комплексный процесс, требующий методических шагов и изменений. Для его осуществления необходимы прежде всего: завоеванное доверие, наличие компетенций для внутреннего консультирования и готовность команды ВА к его осуществлению, особенно в части гибкого планирования и формирования резервов на оказание консультационных услуг, которые чаще всего носят внеплановый характер. 

Шаги по практической реализации создания ценности внутреннего консалтинга

1. Формирование отношений с клиентами, построенных на принципах клиентоцентричности. Это означает внимание и вовлеченность в оказание помощи в интересующей заказчика зоне не только в ходе аудитов, но и в виде постоянной реакции на запрос. Фокус внимания внутреннего аудита на то, что приносит максимальный эффект бизнесу, ключевой посыл взаимодействия: «Чем я еще могу помочь?». При этом нужно не забывать, что взаимодействие должно быть построено на принципах быстрой обратной связи, быстрого реагирования на запросы и изменения, быстрого тестирования и создания возможностей, четкой и структурированной подачи материалов по итогам задания.

2. Обеспечение оперативного доступа к информации, определение способа получения и анализа данных для подготовки требуемых клиенту рекомендаций по управлению воздействием глобальных проблем и реагированию на риски. Необходимо настроить соответствующие инструменты ВА для упрощения доступа к данным: получение актуальной информации о решениях различных органов управления; доступ к ИС и базам данных; обеспечение коммуникаций не только на уровне руководства, но и на уровне работников; использование инструментов аналитики данных;  внедрение средств цифровизации .  

3. Определение порядка и внедрение консалтинга в свою деятельность в качестве технологии. Важно установить  правила  проведения и область осуществления консалтинга, определить, что относить к консультациям, какие из них и как учитывать; сформировать систему сбора и  оценки результатов консалтинга . Также необходимо предусмотреть выделение  временного ресурса  на осуществление внутреннего консультирования при формировании плана ВА. 

Следует отдельно отметить, что важнейшим базовым элементом консалтинга является разработка и внедрение системы развития компетенций команды ВА: определение пула требуемых компетенций исходя из областей, наиболее востребованных для консалтинга, и методов их развития на системной основе. 

Поэтапная реализация этих простых, но очень важных шагов дает значимые результаты уже при первых консультациях, повышая пользу внутреннего аудита и обеспечивая возможность акционерам принимать обоснованные решения в управлении организацией и создании стоимости.