Взглянуть под другим углом

При выявлении несоответствий в результате внутреннего аудита чаще всего происходит перераспределение вины в сторону непосредственных исполнителей, в то время как корневые причины нередко кроются в ошибках руководителей.

Джозеф Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Деминг шагнул еще дальше, полагая, что 96% проблем качества — это ответственность системы, а на долю исполнителей приходится всего 4%. В последние годы жизни он ужесточил цифры: 98/2%.

Вопросы распределения ответственности и полномочий по уровням управления, а также формирование оптимального числа уровней управления и структурных подразделений в зависимости от целей и размеров организации решает система организационного развития. Именно организационное развитие должно определять точки задержки в пресловутых 98% проблем менеджмента, за которые отвечает система управления.

Для решения этой задачи предлагается методика, построенная на анализе результатов аудита типовых процессов отдельных подразделений, которая позволяет выявлять корневые причины несоответствий. Это позволит определить траекторию организационного развития — разрабатывать мероприятия, влияющие на определенный уровень системы управления.

Для организации аудита нужно определить  типовой процесс  и выполнить подготовительные процедуры аудита:

• определить цель аудита;

• собрать требования;

• определить критерии;

• составить план аудита и т.д.

В качестве примеров рассмотрим аудиторские проверки в четырех структурных подразделениях: А, Б, С, Д по семи условным критериям (1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 1.n) типового процесса 1. Результаты маркируются двумя цветами:

• зеленый — критерий соответствует установленным требованиям;

• красный — критерий не соответствует установленным требованиям.

На рисунке представим организационную структуру с распределением уровней управления, указанием  соответствующих им должностей  и типовой процесс, рассматриваемый как область аудита.

Сформируем  тепловые  карты по результатам аудитов. Как правило, их можно разделить на четыре основных типа. Рассмотрим каждый из них и сделаем выводы для поиска наиболее эффективных мер организационного развития и повышения качества управления.

Результат 1. Беспорядочное множество несоответствий

Выводы: На предприятии отсутствует процессное управление. Унификация и стандартизация процессов либо не проводится, либо используется не результативно. Каждое подразделение выполняет процессы по привычке и собственным устоявшимся правилам.

Результат 2. Несоответствия отдельным критериям

Выводы: Низкий уровень регламентации отдельных процедур. Вследствие этого типовой процесс регламентирован недостаточно корректно и требования критериев 1.2, 1.3 либо невыполнимы в соответствии с регламентом, либо противоречивы. Например, в регламенте одни требования, но существует распоряжение с другими требованиями.

Результат 3. Несоответствия в отдельных подразделениях 

Выводы: Руководитель подразделения «Б» плохо управляет процессом, более 50% требований к процессу не выполняются. Это может происходить из-за недостатка необходимых ресурсов или ограниченности компетенций руководителя в реализации контрольных функций.

Результат 4. Несистемные единичные несоответствия

Выводы: Процесс регламентирован достаточно корректно, руководитель процесса компетентен, а ошибки вызваны низкой дисциплиной отдельных работников.

По приведенным обобщенным результатам аудита типовых процессов можно делать выводы и предлагать улучшения с учетом уровня полномочий и зон ответственности персонала.

Разберем более детально проблемы в соответствии с уровнем управления организацией.

Беспорядочное множество несоответствий

Низкое качество системы управления обусловлено отсутствием лидерства (личной заинтересованности и участия первого лица компании в организационном развитии и процессном подходе). Как следствие — низкий уровень организационного развития, внедрения и результативности процессного подхода.

Несоответствия отдельным критериям

Качество регламентации процессов напрямую зависит от вовлеченности персонала в эту деятельность, а также профессиональных навыков разработчиков регламентов и процессных архитекторов. Некорректность регламента типового процесса, неправильная организация его внедрения, отсутствие опытной эксплуатации приводит к игнорированию нормативных требований и несоблюдению регламентов процессов, что и провоцирует ошибки исполнителей.

Несоответствия в отдельных подразделениях

Если существует ряд несоответствий исполнения типового процесса в одном подразделении, тогда как проводимый по тем же регламентам в других подразделениях этот процесс реализуется успешно, следует посмотреть на уровень компетенций в области управления и навыки контроля руководителя этого подразделения.

Несистемные единичные несоответствия

Такая ситуация указывает на периодические ошибки линейного персонала, чаще всего связанные с халатным отношением к своим обязанностям и низкой исполнительской дисциплиной. В таких случаях необходимо проводить дополнительный инструктаж, повышать уровень требований и применять организационные меры воздействия на нарушителей исполнительской дисциплины.

Привяжем выявленные несоответствия, мероприятия к уровню управления, на котором возможно решение выявленных проблем.

Анализ корневых причин, выявляемых внутренним аудитом несоответствий, показывает многоуровневую структуру различных упущений в системе управления. Если низкая исполнительская дисциплина отдельных работников оказывает локальное влияние на качество процесса, то низкое качество управленческих решений имеет значительно больший масштаб негативного влияния на работу целых направлений.

С другой стороны, чем выше уровень несоответствий — тем сложнее его обнаружить, а тем более — устранить. Зачастую этому мешают субъективный эгоизм, бюрократический волюнтаризм и сопротивление нарастающим тенденциям ускоряющихся изменений. Действенным инструментом по минимизации таких ограничений является прозрачная контрольная среда, формируемая в системе управления четким распределением контрольных функций, повышением достоверности отчетности и обеспечением независимости внутреннего аудита от воздействия заинтересованных сторон.

Внутренний аудит  является поставщиком достоверной отчетности и релевантной информации для принятия взвешенных управленческих решений, повышающих результативность мероприятий организационного развития предприятия.

Материал опубликован в рамках спецпроекта «Начни с себя».