Шесть навыков руководителя-инноватора

Трансформация происходит из-за смены цели самих компаний: от поддержания текущего темпа работы над существующим бизнесом ( run ) и производством к созданию новых бизнес-моделей, продуктов и быстрому реагированию на изменения ( change-функция  и подрывные инновации). То есть переход от вертикального роста к горизонтальному. Соответственно, меняется задача руководителя: от центральной позиции в процессах к роли  фасилитатора  на разных уровнях:

1. От командования к фасилитации самоорганизующихся команд

2. От фокуса на бизнесе к фокусу на клиентах (и внутренних, и внешних)

3. От делегирования к самостоятельным экспериментам

4. От осуждения неудач к празднованию получения уроков

5. От HIPPO/ZEBRA к валидации идей

6. От КПЭ и метрик тщеславия к честным фактам

А теперь детально по пунктам.

От командования к менторингу

Чтобы руководить командой в предсказуемых условиях, достаточно правильно ставить цели и задачи, делегировать их и контролировать процесс реализации. В этом случае руководитель – центр, на котором лежит практически полная ответственность как за видение результата, так и за контроль работы и эффективности сотрудников. В данной ситуации вы – лидер.

Но что будет, если вас убрать из процесса? Получится ли у команды так же эффективно решать задачи? Договариваться между собой? Будет ли она трудоспособна пару месяцев или год? Сможет ли она в условиях неопределенности, например, когда на рынке появится новый продукт или внутри компании произойдут изменения процессов, справиться с этим самостоятельно?

Все современные подходы организации командной работы над инновационными задачами работают на эту цель: сделать команду максимально самостоятельной, самоорганизующейся и самодостаточной. Для этого, конечно, нужно развить в ней умение слышать друг друга, генерировать и отсеивать идеи, конструктивно вести дискуссии, а также брать на себя ответственность. Но несмотря на трудности с развитием этих базовых  soft skills , за несколько месяцев работы над ними команду реально полностью перевести от ожидания директивных указаний на проявление инициативы и самоорганизацию. Но для начала необходимо развить эти компетенции у себя. Единственный вопрос, который может испугать и вызвать сопротивление у руководителей, которым предлагается развить такую модель: «Зачем тогда буду нужен я в этом процессе?».

На самом деле это вопрос о другом. От чего будет получать удовлетворение руководитель теперь? Если раньше он своей работой полностью закрывал свою потребность во власти и  полученном результате , то теперь это удовлетворение от того, что его как руководителя в этом процессе просто нет.

На одном из проектов промышленной компании, который я сопровождал, было решено обучить всех руководителей проектов навыкам скрам-мастеров и все встречи проводить исключительно в роли модератора-фасилитатора, используя свою экспертность только в тех случаях, когда ее не хватает сотрудникам. Первые полтора месяца работники были в шоке и на совещаниях пребывали в привычном молчании. Руководители в это время утверждали: «Да кто будет сам говорить? Они ждут инструкций!». Но прошел месяц, и большинство команд сами распределяют между собой задачи, а руководители проектов лишь 15% времени делятся своей экспертизой, если она необходима. Планирование задач, выбор функций, проведение исследований и распределение ролей внутри команды сотрудники делают самостоятельно. Прошло всего полтора месяца.

От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте

Ранее руководители проектов и компаний ставили цели исходя из своего понимания развития компании. Современные технологические организации ориентируются на то, что нужно клиентам и рынку. Речь не об операционных процессах и текущей модели компании – ретроспективные данные и опыт помогают поставить задачи на годы вперед. Но как можно ставить цели в бизнесе, на котором компания будет зарабатывать лишь потом? А если это совершенно новый для рынка продукт?

Сейчас мы получаем доход от кредитов, но что будет через пять лет? Или на табаке, но еще пять-десять лет, и мир сократит потребление его настолько, что придется изобретать что-то еще. Поэтому ставить цели, как это было ранее, не понимая, к чему придет рынок, уже невозможно.

Например, меняется телеком. Именно поэтому МТС так активно развивает внутреннее предпринимательство с помощью программы  «МТС Гараж»  и стартап-акселератора. Меняется табачная отрасль, и поэтому компания  Philip Morris  развивает внутренний клиентоцентричный подход с помощью дизайн-мышления и  Lean Startup . Меняется металлургическая индустрия, именно поэтому «Северсталь», «Евраз» и другие компании запускают внутренние команды роста и переосмысливают свой продуктовый подход.

По этой причине таким командам приходится проводить огромное количество времени в беседах с клиентами, самостоятельном исследовании рынка, изучении трендов, а не делегировать эти работы, как это было раньше. Ставить интересы  клиента  превыше всего – это и есть клиентоцентричный подход к развитию компании.

В  FMCG -компании, с которой я сотрудничал два года в качестве внешнего инновационного ментора, сотрудники никогда не работали с клиентами напрямую. Всегда работа шла через дистрибьюторов. Но компания запустила продукт, который необходимо было начать продавать в  B2C . Это стало огромным вызовом для всех сотрудников и руководителей: идеи основывались на текущем представлении о рынке и опыте работы с дистрибьюторами, а не на результатах реального общения с клиентами, изучения их проблем и неочевидных болей. Это привело к тому, что первая версия запущенного продукта практически провалилась. И если бы не полная переориентация сотрудников на клиентов и быстрые эксперименты, скорее всего, несмотря на лидерство компании, хватило бы двух-трех лет, чтобы на российском рынке это лидерство потерять. Правда, на масштабирование этих изменений и работу с сопротивлением внутри 

компании ушло около трех лет. Я считаю, что для огромной FMCG-компании полноценная трансформация всего за три года – отличный кейс.

От делегирования к «деланию»

Как можно делегировать работу над новым продуктом или разработку инновации, которая будет действительно пользоваться спросом, исключительно внешнему подрядчику? Исследование клиентских сегментов уже нельзя делегировать маркетинговой компании – продукт запускают не они, а мы. И именно команда нашей компании должна быть в контакте с клиентами и рынком. Разумеется, при масштабных количественных исследованиях мы должны привлекать экспертов. Но если мы хотим активно развиваться, значит, нужно стремиться мыслить и действовать самостоятельно. Этому (стремлению запустить компанию своими руками, чтобы вначале пути лучше понять клиентов и рынок) мы можем научиться у успешных стартапов и технологических компаний.

Именно поэтому проектная команда должна заниматься исследованиями, а не только отдел маркетинга. Каждый сотрудник, входящий в кросс-функциональную команду по поиску и тестированию новых бизнес-идей, должен лично общаться с клиентами, партнерами, клиентами клиентов. Так и делают предприниматели, а так как мы развиваем культуру внутреннего предпринимательства, нам придется учиться у реальных стартапов и собственников бизнеса.

Сперва самостоятельные качественные исследования с реальными клиентами, потом количественное с внешними провайдерами.

В другой FMCG-компании «продуктовая» команда решила запустить новый питьевой продукт. На самом деле это была классическая команда с проектным менеджером, просто генеральный директор хотел называть их «продуктовой командой», а руководителя проекта – «продуктовым менеджером». Сотрудники прошли обучение по  agile , услышали про важность работы с короткими итерациями, необходимость создания минимальной версии решения и постепенного ее улучшения. Но когда пришло время действовать, анализ рынка был отдан внешнему подрядчику, интервью и исследование клиентских предпочтений – маркетинговому агентству, а разработка продукта планировалась по классическому процессу. Скоро пойдет третий год, продукта до сих пор на рынке нет.

От осуждения неудач к их празднованию

Вы наверняка слышали про «толерантность к неудачам». Это тот фактор, который отличает стартапы от корпоративных команд: стартап должен как можно чаще проводить эксперименты и делать ошибки, чтобы быстрее найти работоспособную бизнес-модель, создать ценность и начать зарабатывать.

В корпорациях с консервативной культурой публичное признание неудачи ведет к потере репутации, снижению доверия у коллег и руководства, а также фразам: «А я тебе говорил, не лезь ты в это дело». Руководители проектов начинают приукрашивать реальность, чтобы выглядеть в глазах окружения лучше. Так же, как это делают пользователи Instagram, которые пытаются доказать, что у них все хорошо. Результат таких действий мы видим постоянно: потеря бюджетов и закрытие проектов, хотя это стоило сделать значительно раньше.

Я работаю с промышленным предприятием, которое делает невероятные для российского рынка усилия к трансформации. Его руководители много говорят о толерантности к неудачам, но в реальности их работники боятся сделать шаг в сторону от намеченного пути. Из-за этого, кстати, некоторые внутренние продукты не могут запустить по полгода, хотя на их первую версию можно было бы потратить всего два месяца. 

Конечно, я за конструктивные ошибки: нельзя допускать неудач в текущем отлаженном процессе или в вопросах, связанных с безопасностью людей или экологией. Но если мы говорим об изменении внутренних процессов, запуске новых продуктов с новой бизнес-моделью, то мы просто не можем обойтись без промахов. Главное  – делать правильные выводы и уроки из экспериментов.

Яркий пример – «революционный» мессенджер  Veon . Его несколько лет развивала команда в Великобритании и Нидерландах. В результате провала проекта работу потеряли около двух сотен специалистов. Вполне возможно, у них были причины тянуть два года проект, который не пользовался спросом на рынке. Даже официальная причина закрытия сервиса звучит так: «Причиной закрытия Veon стало осознание руководством того факта, что разные страны, в которых работают операторы группы, имеют разные потребности. Теперь входящие в Veon операторы сами смогут решать, какие приложения им использовать».

Положительный пример – скандал вокруг сервиса  «КиноПоиск» , который несколько лет назад неудачно обновился. Команда «Яндекса», которая должна была заниматься его трансформацией, полностью проигнорировала пользовательские предпочтения, привязанность к существующему интерфейсу, бонусам активных юзеров и другим полюбившимся элементам сайта. За один день внешний вид и суть сайта полностью изменились, после чего десятки тысяч пользователей дали настолько негативную обратную связь, что команду проекта пришлось распустить, а сайт вернуть к предыдущей версии. Но почему я считаю этот кейс успешным? Несмотря на то что первая команда полностью проигнорировала принцип «От фокуса на бизнесе к фокусу на клиенте», компания быстро поменяла стратегию работы над сервисом и продолжила его модернизировать уже иным способом: небольшими улучшениями и дополнениями. Сейчас «КиноПоиск» все так же любим пользователями, но выглядит намного лучше и функционально предоставляет намного больше ценности, чем ранее. Теперь это не просто платформа для выставления рейтинга и обсуждения фильмов, а целый стриминговый сервис, успешно конкурирующий в России с  Netflix .

От HIPPO/ZEBRA к валидации гипотез и проверке идей

Самое большое препятствие в развитии внутренних инноваций – сопротивление линейного менеджмента, так как:

• развитие инновационных проектов отбирает у них сотрудников и ресурсы (нужно найти человека на место ушедшего инноватора, а это долго, дорого и HR просто не успеет найти быструю и полноценную замену);

• редко завязывается на их прямые KPI. Кроме того, крики «инновация» вокруг пугают людей, и вместо созидательной деятельности они впадают в глухую оборону и сопротивление.

Кроме того, в начале запуска трансформационных процессов в компании обнаруживаются руководители категории  HIPPO  и  ZEBRA . HIPPO – априори правильное мнение самого высокооплачиваемого сотрудника, которое нельзя поставить под сомнение ни при каких обстоятельствах. ZEBRA – просто уверенные в себе коллеги, которые без экспериментов и доказательств говорят: «Я считаю, это не сработает, а это сработает, поэтому будем делать так, как я сказал».

По-русски мы называем таких руководителей «зебрамотами» – они принимают решения интуитивно, основываясь на прошлом опыте, а не на текущей реальности и фактах.

В Y Combinator, самом известном в мире акселераторе Силиконовой долины, я услышал интересную мысль, чем корпорации отличаются от стартапов в подходе к продвижению инновационных идей: правило одного «да» и одного «нет».

Представители стартапа, если хотят привлечь инвестора и ментора, предлагают свою идею десятку инвесторов. Достаточно «да» хотя бы одного из них, чтобы начать работу. В корпорации сотруднику с идеей достаточно одного не основанного на фактах «нет», чтобы, возможно, хорошая идея умерла, не дойдя до экспериментов.

Это «да» не дает зеленый свет на полноценную реализацию идей, но дает ресурс и разрешение на проверку предложения на практике: с помощью интервью, прототипов, минимальной версии продукта и других способов проверки спроса на идею. 

От KPI и метрик тщеславия к фактам

Небольшая команда инициативных коллег, запустившая внутренний стартап, приходит к топ-менеджменту с презентацией идеи продукта, аналогов которого нет на рынке. Вице-президент, заслушивающий идеи, кивает головой и задает вопрос: «А какие цели вы себе ставите на ближайшие три-четыре года?». Что бы вы ответили?

Далее команда будет выдумывать достаточно амбициозный результат, который хотел бы услышать менеджмент. Если в этот «результат» поверят и команде выделят бюджет на реализацию, а через год результат не будет получен, что будет делать команда, чтобы сохранить свое имя? Скорее всего, они будут использовать  метрики тщеславия .

В одной госкорпорации, с которой я работал, был проект, в который компания вложила больше 100 млн рублей. Это была платформа, на которой могли объединяться предприниматели, ученые, инноваторы и другие участники венчурного рынка. Каждый раз в годовом отчете команда писала красивую цифру: «На этот сайт в этом году зашло более пяти миллионов человек и три миллиона регистраций!». Однако другие, не менее важные вопросы, не звучали: «Сколько людей заходит на платформу каждый день/неделю?», «Сколько было сделок за год?» и «Есть ли рост количества постоянных пользователей и сделок?».

Разумеется, ответ «нет», но, возвращаясь к тезису о признании ошибок, никто об этом не скажет. Отсюда и появляются метрики тщеславия.

Разумеется, бизнес  не может  избавляться от ключевых показателей эффективности. Кроме того, стоит помнить, что  КПЭ  и метрики – это разные сущности: КПЭ относятся к управлению целями и оценке эффективности, а метрики – к продуктовой аналитике и пониманию, туда ли мы движемся. Но именно классические КПЭ-ориентированные бонусные схемы полностью противоречат толерантности к ошибкам, о которой мы говорили выше. 

Как мы можем ставить КПЭ новым продуктовым командам или командам роста, не имея никаких репрезентативных данных, которые могли бы показать нам спрос на нашу идею? Даже исследования, которые можно найти на рынке, показывают лишь успех/провал тех или иных компаний и продуктов, которые там изучены. Нет никаких гарантий, что именно у вашего продукта будет такой же результат, тот же целевой сегмент, такая же команда.

Единственные данные, которые может предоставить команда в начале пути, – какие они будут использовать метрики в экспериментах, почему именно такие, и обосновать, какой минимальный результат на конкретном эксперименте должен быть получен, чтобы признать эксперимент удачным.

Вы могли обратить внимание, что в некоторых факторах я больше говорил о самих командах, а не об их руководителях. Именно поэтому вначале я указал, что задача руководителя – перестать быть центром команды, а стать тем, кто поможет компании выполнять шесть простых требований, описанных выше. По сути, руководитель становится трекером, фасилитатором и модератором, развивая самодостаточность и экспертизу самой команды. Руководитель бросает сотрудникам вызов, мотивирует видеть риски и предлагать идеи, быть более самоорганизованными и смелыми.