Топ-3 тренда проектного управления

В отчете PMI HQ Pulse of the Profession приведены результаты опроса более 4500 руководителей проектов, 440 топ-менеджеров и 800 сотрудников проектных офисов из США, Европы и Азии, проведенного в 2018 году.

Согласно исследованию, с 2013 года потери организаций из-за некачественного управления проектами составили 27%. 10% от одного инвестированного доллара теряются из-за некачественного проектного управления. При этом 58% опрошенных организаций осознают ценность профессионального управления проектами, и 41% понимают, что проектные офисы помогают достигать стратегических целей компаний.

Тренд 1: Активное вовлечение в проекты топ-менеджеров

Шансы на успех внедрения проекта повышаются, если его поддерживает топ-менеджмент компании. Поддержка таких «спонсоров», или кураторов, позволяет:

• установить контакты руководителей проектов с лицами, принимающими решения, и заинтересованными лицами;

• повысить успешность проектов.

В российской практике не во всех проектах определены «спонсоры», и даже если они есть, далеко не всегда этот кто-то из топ-менеджмента компании.

Основная задача «спонсора» – оказывать проекту поддержку в случае возникновения проблем, с которыми руководитель проекта не может справиться. Часто проблемные ситуации связаны с недостатком ресурсов – денежных, временных, человеческих или материальных. Как правило, руководитель проекта не может самостоятельно выделить проекту дополнительные ресурсы.  В этом случае он масштабирует проблему до уровня «спонсора» с просьбой оказать поддержку.

Если «спонсор» является не топом, а менеджером среднего звена, то он не обладает необходимой властью и полномочиями, чтобы отдать распоряжение о выделении проекту необходимых ресурсов. Проект оказывается без поддержки, что провоцирует риск его провала. Источником риска в данном случае является слабый «спонсор».

Критические проблемные ситуации могут спровоцировать «спонсора» принять решение о заморозке (например, до привлечения ресурсов, высвобождающихся из других проектов) или полной остановке проекта (например, в связи с невозможностью продолжить работу из-за существенных потерь времени, денег, качества на промежуточных этапах). При этом причины экстренного закрытия проекта должны быть задокументированы до его завершения.

Решение продолжить работу по проекту может быть связано с его стратегической важностью для организации или заказчика, даже несмотря на низкое качество результатов и потери ресурсов – времени, денег.

Эффективные «спонсоры» оказывают поддержку проекту, используя свое влияние в организации. Однако влияние (influence) и власть (power) – не всегда находят сочетание в лице «спонсора».

Властная фигура «спонсора», не обладающего достаточным влиянием в организации, неспособна обеспечить необходимую идеологическую поддержку проекту в коммуникациях с владельцами бизнеса и лицами, принимающими решения.

Влияние – важное личное качество руководителя крупного проекта. Влияние возникает при наличии у «спонсора» личных связей с высшим руководством компании или собственниками бизнеса. Руководитель проекта, не обладающий такими связями, не имеет никакого влияния в организации. «Наверху» его никто не знает и, соответственно, не будет к нему прислушиваться. Если это так, то ему никогда не поручат крупный проект. Он всю жизнь будет заниматься «мелочовкой». Поэтому важным аспектом саморазвития руководителя проекта является стремление стать известной личностью в организации и приобрести связи и влияние.

Существуют специальные программы для подготовки эффективных «спонсоров». В Oxford Business School создана Major Projects Leadership Academy (MPLA), в которой проводится целенаправленная подготовка эффективных «спонсоров» – топ-менеджеров компаний. В России подобные задачи решаются в рамках программ МВА и EMBA:

• РАНХиГС при Президенте РФ;

• Сколковского института науки и технологий;

• Финансового университета при Правительстве РФ;

• Государственного университета управления при Правительстве РФ.

Данные программы мотивируют:

• к созданию и развитию культуры эффективных взаимодействий руководителей проектов и «спонсоров»;

• разработке дорожных карт подготовки спонсоров.

Тренд 2: Контроль границ содержания проектов

Эффект «сползания границ» – неконтролируемые изменения содержания проектов и характеристик продуктов, которые производятся без проведения оценки влияния изменений на сроки, стоимость и ресурсы – основная причина краха многих проектов. Данный эффект – следствие высокой динамики изменений требований заказчика в части содержания проектов.

В отчете Pulse of the Profession отмечено, что эффект «сползания границ» наблюдался в 52% проектов (в 43% – 5 лет назад.)  Причина – возрастающая сложность содержания, реализация комплексных технологических проектов.  Доля таких проектов выросла с 35% до 41% за последние пять лет.

В России частой причиной «сползания границ» содержания является недостаточный и ошибочный анализ требований заказчика проекта и ожиданий конечных пользователей продукта. Другая причина этого эффекта – изменение стратегических целей и приоритетов компании.

В стандарте PMBOK изложены рекомендации по управлению динамичными изменениями содержания проектов:

• отказ от детального планирования содержания проекта на ранних стадиях с последующим постоянным обследованием и уточнением содержания (ongoing scope discovery and refinement);

• непрерывное уточнение меняющихся требований к содержанию проекта;

• в проектах с высокой степенью неопределенности и часто меняющимся содержанием детальное планирование стоимости на начальном этапе бессмысленно. Вместо этого необходимо проведение экспресс-оценки стоимости ресурсов, уточнение стоимости в ходе изменений требований или содержания проекта;

• частые, короткие и быстрые коммуникации между членами команды и ключевыми стейкхолдерами;

• максимально близкое расположение членов команды в одной зоне для проведения частых очных совещаний (face to face meetings);

• замена вертикальной подчиненности и отчетности на горизонтальные регулярные взаимодействия, контакты и коммуникации между ключевыми стейкхолдерами (заказчиками, спонсорами, разработчиками).

В России замещение вертикальной подчиненности горизонтальным взаимодействием происходит болезненно. Начальники боятся потерять рычаги управления и не могут перестать командовать подчиненными «сверху вниз» и получать доклады от сотрудников «снизу вверх». Иерархическая командная система управления зачастую остается незыблемой.

Тренд 3: Рост ценности результатов проектов

Рост ценности результатов проектов обеспечивает минимизация рисков, контроль стоимости и увеличения выгод проектов. При этом используются прогнозные, поэтапные и гибкие приростные подходы к разработке продуктов.

Выгоды итогового результата проекта (project outcome) должны превышать формальный результат проекта (project output).

Рост итогового результата проекта обеспечивается за счет:

• детализации требований и ожиданий заказчика;

• сокращения анализа данных обратной связи;

• мониторинга прогресса в достижении результатов проекта.

Проекты создают ценность для бизнеса. Бизнес-ценность определяется как чистая, количественно определяемая выгода, получаемая от реализации проектов. Однако выгода может быть не только материальной, но и нематериальной, либо и той, и другой. В бизнес-анализе ценность бизнеса считается возвратом в форме времени, денег, товаров или нематериальных активов.

Примеры материальных выгод:

• деньги;

• акционерный капитал;

• инженерные сети; 

• основные средства предприятия;

• технологии и инструменты;

• доля рынка.

Примеры нематериальных выгод включают:

• деловую репутацию и коммерческий опыт (goodwill);

• узнаваемость бренда;

• общественное благо;

• регистрацию или приобретение товарного знака;

• стратегическое выравнивание бизнеса.

Для роста ценности результатов проектов в стандарте PMBOK предложен план управления выгодами проекта (Project Benefit Management Plan). Он включает документированное разъяснение, определяющее процессы для создания, максимизации и поддержки выгод, предоставляемых проектом в ходе эксплуатации его результатов в операционной деятельности.

От того, насколько грамотно организовано управление проектами, зависит успех современного бизнеса. Без качественного project-менеджмента элементы бизнес-стратегий будут несистемными и разрозненными. Чтобы вовремя реагировать на изменчивость рынка и адаптировать стратегию, следует отслеживать тенденции project-менеджмента.