BPM в ВШЭ: процессы с нуля

В Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» до внедрения BPMS было достаточно проблем на всех уровнях. Преподаватели и научные работники страдали от бумажной бюрократии и разобщенности административных служб, пока исполнители услуг тратили время на множество лишних действий при типовых задачах. Линейные начальники не обладали полномочиями для того, чтобы корректировать процессы, при этом руководство административных блоков было лишено информации о качестве конкретных процессов.

У одного сотрудника на момент начала проекта могло быть до 20 неудобных  «кабинетов» , с которыми ему приходилось иметь дело. Так ВШЭ поняла, что нужна BPM-система.

Как внедряли BPMS

Перед началом конструирования платформы команда ИT-блока попыталась описать текущие процессы, многие из которых были сквозными. Процессы жили своей жизнью — новые постоянно появлялись, а старые — погибали. Вдобавок они не были унифицированы. Вскоре стало понятно, что процессы нужно проектировать с чистого листа.

Сформулировали требования 

«Мы решили, что не будем думать, какие процессы у нас есть. Мы будем думать, какие процессы нужны»,  — подчеркнул старший директор по ИТ ВШЭ Андрей Шевцов.

Команда стала подыскивать внешний интегратор и сформулировала требования к системе:

• масштабирование до 2 млн пользователей;

• простой и интуитивный интерфейс;

• стабильная онлайн-работа на всех девайсах;

• быстрое обучение собственных разработчиков;

• гибкость интеграции с наследуемыми системами, включая  Active Directory ;

• невысокая стоимость внешней разработки и технической поддержки.

Подобрали ПО

Изучили множество систем, в том числе отечественных, и выбор пал на  K2 с платформой BlackPearl7   — систему из середины  квадрата Гартнера . Это поставщик программных продуктов для автоматизации бизнес-процессов, разработки пользовательских интерфейсов и интеграции отдельных компонентов без программирования.

Еще одно из преимуществ K2 — продукт Smartforms 4.7 для быстрого формирования  фронтенда . Это средство создания визуальных форм ввода и отображения информации без программирования, которое подходит в том числе и для временных решений, когда нужно развернуть сервис в краткие сроки. Также ВШЭ интегрировала справочники и другие смежные системы, чтобы формы заполнялись автоматически и не отнимали у заявителя более одной-двух минут. Для популярных сервисов в организации сразу использовали  фреймворк   Angular .

Взаимодействие специалистов

Во многом проект стал возможен благодаря технологиям  DevOps . Управление по целям —  MBO  — позволило эффективно применять организационные меры стимулирования. В итоге из многих стандартных процессов исключили линейных и вышестоящих руководителей. Ряд процессов роботизировали, это позволило рационально управлять временем, сократить издержки, повысить мобильность процессов.

Личный кабинет

Информационной платформой и «центром притяжения» сервисов будущей цифровой экосистемы стал  Единый личный кабинет . Разработка кабинета с гибридной системой авторизации велась с нуля. Теперь окно авторизации ЕЛК появляется при взаимодействии с любой из систем университета.

Главная страница личного кабинета содержит несколько блоков — главные, избранные и «мои» кнопки. Отдельным блоком расположены кнопки, наиболее часто используемые определенной  категорией людей .  Жизненные ситуации  тоже влияют на процесс рекомендации сервисов.

Управление жизненным циклом пользователя происходит в универсальной системе предоставления ролей. Таким образом, кнопки персонализированы в соответствии с ролью — человек видит только необходимые лично ему сервисы. Каждая роль уникальна за счет  неповторимого набора пользовательских сервисов. Благодаря простому и интуитивному мастеру создания кнопок каждый может сделать свой кабинет еще удобнее, самостоятельно интегрируя нужные внешние сервисы. По клику на иконку поиска можно увидеть все 350 кнопок вместе с категориями людей, которым предоставляется та или иная услуга.

Электронные сервисы реализованы либо непосредственно в кабинете, либо с переходом к конечным формам в существующие системы. То есть исключено попадание на «разводящие» страницы, где пользователь может запутаться. В ЕЛК также можно увидеть свой цифровой след — вход и выход из систем, факты  сквозной авторизации , что усиливает безопасность.

Как понять, что пора внедрять BPMS?

Предпосылки перехода к цифровой экосистеме :

1. Большое количество сервисов.

2. Высокий уровень зрелости ИТ — не менее четырех по  Cobit .

3. Единая система обработки обратной связи от пользователей.

4. Возможность для осуществления  кросс-продаж сервисов и систем.

5. Практики Agile , главенство разработчиков над управленцами.

6. Готовность прекратить предоставление бумажных сервисов, имеющих альтернативную цифровую реализацию.

Инструменты

Базу данных развернули на сервере  MS SQL , в паре с ним использовали  SQL Server Reporting Services . Сервером приложений стал  IIS . Все формы BPM-системы были интегрированы в Единый личный кабинет НИУ ВШЭ по технологии  iFrame .

Для основного кабинета была использована комбинация MS SQL Server +  Net Core  + Angular. Для разработки мобильного приложения «Моя Вышка» — MS SQL Server +  Java Spring Boot  +  IOS xcode / Android Studio  (для платформ MacOS и Android соответственно). Важно, что именно доступность сервисов ВШЭ на мобильных устройствах является одной из ключевых потребностей конечного пользователя системы.

Благодаря выбору этих инструментов скорость разработки повысилась в два-три раза, а требования к квалификации ИT-персонала снизились. При этом функционал и код перестали зависеть друг от друга.

Трудности

На рынке не было подходящих готовых решений для реализации комплексных личных кабинетов с развитыми возможностями интеграции, так что потребности университета было непросто удовлетворить. Кроме того, команда столкнулась со следующими трудностями:

1. Недоверие сотрудников к электронным системам с одной стороны и стремительная мобилизация, требующая внедрения систем на промышленном уровне, с другой.

2. Высокая скорость изменения бизнес-процессов и рост больших данных, что формирует потребность в высокопроизводительных кластерах и ИT-персонале с высоким уровнем подготовки.

3. Недостаточный уровень компьютерной грамотности среди сотрудников.

4. «Кривые» процессы, которые невозможно автоматизировать.

5. Необходимость интеграции с «тяжелыми» и старыми наследуемыми системами.

Как справились

1. Ввели простую электронную подпись — логин и пароль. Запретили «бумажные» процессы и регламентировали автоматизированные. При обработке заявок приоритет отдали электронным каналам. Усилили безопасность с помощью смс-информирования и двухфакторной аутентификации.

   

2. Выбрали систему, оперирующую настройками. Стали проводить внешние экспертизы для наращивания ресурсов, вести разработку с применением agile -технологий, регулярно проводить scrum -встречи. Agile-подход пришлось адаптировать под специфику университета.

3. Ужесточили требования к цифровой компетентности соискателей. Провели онлайн-обучение сотрудников с автоматическим тестированием перед подключением к информационным системам. По итогам работы техподдержки выпустили рекомендации по обучению для сотрудников.

4. Чтобы «выпрямить» процессы перед автоматизацией, некоторые из них пришлось разделить или слить с другими.

5. Большая часть информационного обмена со старыми системами идет  инкрементно . Интеграция с наследуемыми системами не всегда возможна. Использовали самописные алгоритмы обработки задач, которые описали документально.

Результат

Среди них сервисы административно-хозяйственных служб, управления персонала, правового управления, финансового блока. Сервисы ИT-блока были автоматизированы на 100%. Зрелость административных процессов выросла на 2-3 пункта, зрелость ИT-процессов достигла уровня  4,5 по Cobit .

Данные перенесли в CloudMTC, Microsoft Azure, Вышка.Диск и другие облачные сервисы. В 2019 году также повысили отказоустойчивость важных научных сервисов — они тоже переехали во внешнее облако на  NLB-кластер  с динамически распределяемой нагрузкой, чтобы у исследователей не было проблем с подачей заявок.

По данным Центра внутреннего мониторинга (ЦВМ) университета, более 95% работников освоили новую систему. В неделю количество просмотров страниц сервисов достигает 18 тыс., а количество заявок — 2,5 тыс.

С начала работы BPM-системы более 30% заявителей воспользовались возможностью дать обратную связь по качеству, из них более 96% оценили предоставленные услуги на «4» и «5».

Преподаватели и научные работники наконец получили доступ к услугам в единой точке входа, сократилось время получения услуги, стало возможным оценить качество процессов. В течение двух недель после оказания услуги пользователь может оценить ее, поставив от одной до пяти звездочек. Эта оценка влияет на KPI сотрудников. Если сервис оценили менее чем на четыре звезды, случай отдельно рассматривает независимая служба качества. В KPI сотрудников ДИТ ВШЭ, помимо всего прочего, включается количество оказанных услуг, средний балл оценки и средняя продолжительность оказания одной услуги.

В итоге, система взяла часть функций исполнителей во ВШЭ на себя, значительно сократив нагрузку. Линейные начальники теперь могут получать информацию о  незагруженных исполнителях  в виде оперативной отчетности. Так удалось значительно повысить качество оперативного управления. Руководство административных блоков стало тратить меньше ресурсов на разработку бумажных регламентов. Теперь можно сосредоточиться на контроле, управлении и дальнейшем улучшении процессов.

Внедрение системы проводилось «огнем и мечом». Бескровно не получилось: 50% персонала ИТ и 80% ИТ-менеджеров в ходе проекта были уволены. Численность ИТ сократилась со 150 до 100 человек, которые делают примерно в 10 раз больше, чем раньше. Рост зарплат — от двукратного (минимум) до четырехкратного. Сопротивления было много, но сейчас уровень поддержки проекта — 78%. Это отличный результат.

Анатолий Белайчук

президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами

Благодарим за предоставление материалов ABPMP Russian Chapter и лично Анатолия Белайчука.