Есть ли место BPM в бирюзовой организации?

Впервые термин «бирюзовые организации» использовал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Он провел параллель между этапами развития общества и моделями организации. При этом каждой стадии ученый присвоил свой цвет.

По его мнению, со временем новая модель деятельности и управления становилась доминирующей. Однако и предыдущие не исчезали полностью. Сегодня существуют все цвета организаций, которые выделил Лалу, самая прогрессивная из них — бирюзовая.

Какие цвета существуют

Красные организации дошли до нашего времени в формате банд и мафиозных группировок. При этом, несмотря на отсталость модели управления, красные организации нередко отдают предпочтение новейшим технологиям. Ключевая характеристика красных организаций – непрерывное злоупотребление силой и властью. Руководитель красной организации, чтобы сохранить свое положение и статус, должен подкреплять собственный авторитет, подчиняя каждого своей воле.

Красные организации ориентированы на текущий момент, но слабы в стратегии, хорошо приспособлены к хаосу, но неэффективны в достижении сложных результатов в стабильной окружающей среде. Вне всякого сомнения, красные организации имеют одну из самых агрессивных моделей управления.

Янтарные организации возникли при переходе от племен к государствам. Яркий современный представитель такой организации — армия, где присутствует жесткая иерархия, субординация, формализованные внутренние процессы. Рядовым сотрудникам у подножия иерархии необходимо четко следовать инструкциям. Основной способ управления — прямой контроль, который, в свою очередь, рождает всем известную организационную структуру: CEO во главе компании, директора департаментов, линейные руководители и т. д. Янтарное управление дает возможность создавать огромные компании с тысячами сотрудников.

Еще одной отличительной чертой янтарных организаций является существование титулов, рангов, униформы. Легко прослеживаются отличительные регалии руководителя — просторный кабинет, большое количество подчиненных.

Рост конкуренции привел к появлению оранжевых организаций. Их цель — повышение эффективности. Такие компании представляют собой единый механизм, где каждый сотрудник — винтик, наряду со станками и другими ресурсами. Компания ориентирована на результат и решение материальных проблем, ее цели и задачи ставятся выше человеческих отношений. Несмотря на наличие четкой иерархической структуры, любой курьер может дорасти до CEO, если докажет свою эффективность. В оранжевых компаниях хорошо знают, что такое стратегическое планирование, бюджетирование, ключевые показатели эффективности и система сбалансированных показателей.

На ступень выше находятся зеленые компании, в которых царят справедливость, равенство, гармония, кооперация и консенсус. Организация, по мнению зеленого мировоззрения, — это настоящая семья. Если иерархия в таких коллективах и сохраняется, то большинство решений принимается непосредственно на рабочих местах, без обязательного согласования с руководством. Предполагается, что сотрудники «в полях», ежедневно сталкивающиеся с реальными проблемами, могут справиться с ними гораздо эффективнее, чем оторванные от реальной деятельности начальники. В зеленых компаниях существенно расширяется круг заинтересованных сторон. Если на предыдущих этапах развития считалось, что компания, в первую очередь, должна приносить максимальную прибыль для инвесторов, то теперь в круг заинтересованных сторон включены клиенты, поставщики, сотрудники и, что немаловажно, окружающая среда. Здесь частью бизнес-процессов считают социальную ответственность.

Появление бирюзовых организаций

Самыми малочисленными пока остаются бирюзовые организации, но их количество стремительно растет. Основной способ контроля и управления в бирюзовых организациях — взаимное согласование, которое достигается на совещаниях и переговорах. До появления подобных компаний считалось, что такой способ контроля эффективен только для микробизнеса. При росте компании взаимное согласование как основной способ управления неизбежно становился малоэффективным.

Бирюзовая организация разбита на максимально автономные самоуправляемые команды по 10–12 человек. Члены команды не только контролируют свою работу, но и самостоятельно планируют обучение, составляют планы, оценивают собственную деятельность, принимают решения об увольнении и найме новых сотрудников. Все важные решения принимаются коллективно. Если количество сотрудников в такой команде начинает существенно расти, то принимается решение о ее делении на несколько автономных команд.

В бирюзовых компаниях полностью отсутствуют такие понятия, как «менеджер среднего звена», «региональный директор» и т. п. Вместо них существуют региональные тренеры. В отличие от региональных директоров они не обладают властью над командой, не имеют права единолично принимать за нее решения. При этом тренеры обучают команду и дают советы, как поступить в той или иной ситуации. Но финальное решение всегда остается за командой. Такая схема взаимодействия ставит во главу угла согласие, содействие, целостность, передачу опыта, единение и при этом подчеркивает ценность каждого сотрудника как полноправной единицы, влияющей на процесс управления и принятия решений.

Не секрет, что крупные компании зачастую страдают от разрастания центрального аппарата (HR, юристы, стратегическое планирование, финансы, внутренний аудит и т. д.). Но в бирюзовых компаниях максимальное количество функций сосредоточено в автономных командах, именно поэтому необходимость в большом центральном офисе отпадает. Например, в компании Buurtzorg 7 тысяч медсестер и медбратьев обслуживает всего 30 сотрудников головного офиса.

Связующим звеном автономных команд являются принципы и правила, которые должны разделять и соблюдать абсолютно все. Каждый новый член команды, прежде чем приступить к своим непосредственным обязанностям, проходит обучение. В обязательный курс входят методы взаимодействия и принятия решений и порядок проведения собраний.

Есть очень интересный пример существования бирюзовой организации. Любопытно, что она появилась за 100 лет до выхода книги Лалу. Речь идет о знаменитой колонии имени Горького, которую возглавлял советский педагог Антон Макаренко.

Благодаря тщательно продуманному способу привлечь воспитанников колонии к самоуправлению, а также единым требованиям ко всем членам коллектива, удалось успешно социализировать несовершеннолетних беспризорных и правонарушителей. В ходе анализа принципов данного эксперимента было выявлено глубинное сходство с отличительными чертами бирюзовых организаций.

Кому подходит бирюза

Все чаще компании под влиянием руководства и при поддержке владельцев или членов правления перестраиваются на бирюзовый уровень управления. Причем ни сфера бизнеса, ни размеры, ни географическая и культурная среда не играют особой роли для такой трансформации.

Однако нужно помнить, что бирюзовая форма построения бизнеса не избавит от всех проблем. Поэтому при выборе методик управления, стратегий координации и администрирования не следует кардинально трансформировать бизнес в соответствии с теми или иными типами компаний. Переход и реорганизация должны быть взвешенными, продуманными до мелочей и подходить конкретной компании.

Справка

7 примеров бирюзовых организаций

1. Международная компания энергетического сектора Applied Energy Services — 40 тысяч сотрудников.

2. Международная компания, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга, BSO/Origin — 10 тысяч сотрудников.

3. Buurtzorg – компания из Нидерландов, специализирующаяся на уходе за больными — 7 тысяч сотрудников.

4. Немецкая школа Evangelische Schule Berlin Zentrum — 1,5 тысячи учеников.

5. Французские литейные цеха и мастерские Fonderie et Ateliers du Vimeu — 500 сотрудников.

6. Американский производитель пищевой промышленности Morning Star — от 400 до 2400 сотрудников.

7. Американский продавец и производитель готовой одежды Patagonia — 1350 сотрудников.

подробнее

BPM в бирюзовых организациях

Современные компании охотно используют возможности BPM для проектирования эффективных решений и преодоления разногласий. Так, в командах компании Buurtzorg нет руководителя, соответственно, никто не распоряжается и не выносит окончательное решения. Вместо этого участники используют собственную методологию выработки решений.

В компании Morning Star также разработан универсальный процесс разрешения конфликтов. Он применим к любым разногласиям, будь то столкновение различных мнений по поводу технического решения, межличностный конфликт или, например, вопрос оценки качества работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо.