Навигация в море процессов

Определяем проблемы

Из 3,5 тысяч сотрудников компании «Доброфлот» порядка 700 являются активными пользователями внутренних информационных систем и бизнес-приложений, которые до 2018 года обслуживали два ИТ-подразделения: направление информационных систем (НИС) и отдел автоматизации (ОА). Подразделения были независимы друг от друга, подчинялись двум разным топ-менеджерам и имели различные зоны ответственности. При этом их функции были похожи: оба занимались консультированием и поддержкой сотрудников компании по вопросам работы ИТ-инфраструктуры.

Вполне естественно, что при наличии такой структуры возникал ряд трудностей:

1. Сотрудники постоянно путали, к кому и в какой именно ситуации нужно обращаться.

2. «Пинг-понг» задач между двумя ИТ-подразделениями.

3. Отсутствовало полноценное информирование заказчиков о статусе и сроке разрешения их обращений.

4. Нормативных сроков на выполнение работ и обращений не существовало.

5. Ключевые показатели процессов не были определены.

6. Существовало множество неконтролируемых точек входа в процесс. Сотрудники напрямую обращались к разработчикам и главным системным администраторам за помощью по элементарным вопросам, отвлекая их от основной работы.

7. Отсутствовала единая система учета: каждое подразделение фиксировало запросы пользователей по-своему.

8. Четких границ ответственности и каталога ИТ-услуг не было.

Для того чтобы исправить ситуацию, был создан единый департамент – ИТ-управление. Структурно новое подразделение включало в себя три отдела:

• направление разработки бизнес-приложений;

• службу системного администрирования и связи;

• службу технической поддержки сотрудников.

Выполняем проект

Для того чтобы новое ИТ-управление работало эффективно, а количество обращений сотрудников постепенно снижалось, разработаны и внедрены три основных процесса:

• «Управление обращениями», то есть управление запросами, поступающими от сотрудников компании и создание единой точки входа для всех обращений.

• «Управление базой знаний».

• «Управление пользовательской документацией».

Стадии реализации проекта

На первой стадии:

• установили и настроили единую среду BPM-online;

• подготовили регламентную базу по процессам и каталог ИТ-услуг;

• провели переговоры с сотрудниками о переходе на новые процессы;

• сотрудники службы технической поддержки протестировали работу в BPM-online.

На второй стадии:

• все сотрудники ИТ-управления перешли на работу в новой системе, после чего был исполнен процесс «Управление обращениями» в единой информационной среде;

• завершили регламентацию процессов и разработали каталог ИТ-услуг;

• автоматизировали процессы «Управление базой знаний» и «Управление пользовательской документацией».

На третьей стадии:

• внедрили мониторинг процессов и моделей анализа показателей процессов;

• усовершенствовали регламентную базу и улучшили взаимоотношения между отделами ИТ-управления.

подробнее

Управление обращениями

В качестве основной методологии описания и внедрения процессов выбраны рекомендации из библиотеки ITIL . На первом этапе ITIL предлагает организовать два процесса: «Управление запросами на обслуживание» и «Управление инцидентами». Мы объединили эти процессы в единый процесс – «Управление обращениями», который разбили на три линии поддержки:

Первая линия поддержки: исполнители, то есть сменные диспетчеры службы технической поддержки сотрудников, принимают и классифицируют обращения, выясняют подробности и решают типовые проблемы.

Вторая линия поддержки: исполнители, то есть инженеры службы технической поддержки и   службы системного администрирования и связи, являются «руками и ногами» ИТ-управления. Это значит, что если для решения проблемы необходимо их личное присутствие, то они отправляются на рабочее место сотрудника, направившего обращение в ИТ-департамент. На второй линии также находятся консультанты, которые общаются с пользователями по вопросам работы конкретных бизнес-приложений.

Третья линия поддержки: здесь исполнителями являются сотрудники направления разработки бизнес-приложений и службы системного администрирования и связи. Это экспертный уровень, который включает в себя решение глобальных обращений по вопросам работы ИТ-инфраструктуры, внесение изменений и устранение инцидентов в работе бизнес-приложений.

Управление базой знаний

Структурная трансформация предполагает повышение уровня информирования и осведомленности сотрудников ИТ-управления. Для этого регламентирован процесс подготовки и публикации статей в базе знаний. У этого процесса свои задачи:

• определить порядок подготовки, публикации и архивирования статей в базе знаний ИТ-управления;

• повысить качество и актуальность статей в базе знаний ИТ-управления;

• обеспечить ознакомление сотрудников ИТ-управления со статьями в базе знаний;

• снизить риски возникновения «bus-фактора» ;

• упростить адаптацию новых сотрудников к информационной среде компании.

К сожалению, поначалу сотрудники не хотели самостоятельно писать статьи в базу знаний. Оказалось, что их недовольство связано с функционалом системы BPM-online – сотрудникам не понравился инструмент для ведения базы. Кроме того, не было денежной мотивации за ее наполнение.

Мы нашли другой инструмент для ведения базы – Confluence – и упростили подход к подготовке и написанию статей.

Управление пользовательской документацией 

До создания новой структуры ИТ-управления в компании существовал пласт пользовательской документации, регламентирующей использование бизнес-приложений и информационных систем. Однако документы были старыми и некачественными. Процесс по их актуализации и доработке предусматривал решение пяти основных задач:

• нужно определить порядок подготовки, актуализации, оценки, регистрации и публикации пользовательской документации;

• распределить ответственность между участниками процесса, зафиксировать сроки выполнения процесса;

• повысить качество и степень актуальности пользовательской документации;

• обеспечить ознакомление сотрудников с пользовательской документацией;

• снизить количество обращений по использованию функционала бизнес-приложений и информационных систем.

Для управления, разработки и актуализации документов, сопровождающих программное обеспечение, внедрен продукт 1С: Документооборот. Кроме того, на корпоративном портале создана отдельная колонка «Новости бизнес-приложений», где можно найти информацию о появлении новых документов и изменении функционала бизнес-приложений. Эти нехитрые действия помогли ознакомить сотрудников с пользовательской документацией.

Трудности проекта

Сопротивление пользователей 

Сопротивление пользователей выражалось в попытках обойти службу технической поддержки и связаться с исполнителями третей линии напрямую. Чаще всего злоупотребляли именно сотрудники с большим стажем работы в компании. Для того, чтобы побороть сопротивление:

• объявлен официальный способ подачи обращений через службу технической поддержки;

• сотрудникам ИТ-управления запретили исполнять незарегистрированные заявки;

• всем сотрудникам сообщили, что по неофициальным обращениям решения не гарантируются.

Сопротивление исполнителей 

Работа по новой схеме требовала от исполнителей выполнения своих обязанностей в установленные каталогом ИТ-услуг сроки. На момент перехода всех сотрудников ИТ-управления в единую информационную систему своевременность решения обращений составляла 86%.

Чтобы повысить данный показатель, внутри подразделения была организована еженедельная рассылка, в которой сотрудники могли сравнить свои результаты с результатами других специалистов. Это позволило повысить своевременность исполнения обращений до 96%.

«Забытые» обращения 

Система BPM-online позволяет переводить запросы в состояние «Ожидает ответа» – режим вынужденной паузы. Сотрудники ИТ-департамента, узнав о такой возможности, начали необоснованно переводить запросы в это состояние и попросту о них забывали. Количество обращений в состоянии «Ожидает ответа» бесконтрольно росло.

Пришлось внедрить ручной контроль: заместитель или руководитель службы технической поддержки раз в неделю тратили по несколько часов на разбор обращений. После чего добавили обязательное для заполнения поле «Причина перевода обращения в режим паузы».

Далее запустили автоматизированный механизм контроля даты исполнения задачи. Если обращение ожидает ответа слишком долго, оно автоматически меняет статус на новую входящую задачу. Сотрудники технической поддержки лишились возможности переводить запросы в режим «Ожидает ответа», не указав дату «переоткрытия» обращения. В результате ситуация нормализовалась – сейчас средний срок ожидания составляет не более двух недель.

Самостоятельное внедрение

Для того чтобы самостоятельно внедрить BPM-систему, необходимо иметь:

• компетентных системных администраторов; 

• техническую документацию по внедряемому продукту;

• техническую поддержку внедряемого продукта;

• ответственных и инициативных сотрудников;

• поддержку вышестоящего руководства.

подробнее

Чего добились

Наличие информационной системы BPM-online позволяет аккумулировать и использовать данные для управления и настройки процессов. Ранее сделать это оперативно было невозможно, так как отсутствовала единая методология управления. Кроме того, проведена масштабная работа по регламентации процессов – утверждено более 10 регламентов, формализующих процессы.