Процессный подход простыми словами. Часть II

В первой части цикла рассказывали о том, как определить контекст и границы бизнес-процесса. 

Определение функций подразделений

Можно найти множество определений понятия «функция». Наиболее подходящее для бизнеса определение функции – это работа, выполняемая подразделением/сотрудником. В каждом подразделении компании выполняется определенный набор функций. Если о них просто рассуждать, то толку никакого не будет. Но если для каждой функции определить входы и выходы, исполнителей, требования к срокам, то получится типичный процесс, только маленький. Я их так и называю – функциональные процессы. 

Начать определять функции и выстраивать процессы нужно со сбора информации. Лучше всего прийти прямо в подразделение и посмотреть, как оно работает. 

Собрать информацию можно, проведя ряд встреч с руководителем подразделения, его заместителями и ведущими специалистами. Но полученная информация будет довольно сырой. Ваша задача – структурировать эту информацию и представить ее виде таблицы, например, в MS Excel. 

При проведении сбора информации нужно учитывать, что:

1. каждый сотрудник видит выполняемую деятельность со своей точки зрения;

2. для каждого сотрудника на текущий момент важны какие-то аспекты, а другие, наоборот, расцениваются в качестве второстепенных;

3. не все люди готовы делиться информацией, так как могут быть вскрыты недостатки в их работе, факты невыполнения должностных обязанностей, требований регламентов и распоряжений и т.д.;

4. некоторые сотрудники приукрашивают реальность, выдавая желаемое за действительное;

5. кто-то просто будет втирать вам очки и учить, как надо работать.

В результате вы получаете перечень выполняемых разовых задач и поручений, фрагментарное описание выполняемых функций, информацию об ответственности, а не работе и т.п. Кроме того, полученные функции будут очень разнородными с точки зрения масштаба и уровня сложности. 

Рассмотрим пример анализа функций подразделения продаж некоторой торгово-производственной компании. После проведения ряда интервью с директором департамента продаж и в отделе продаж мы получили следующий перечень функций подразделения:

1. Планирование продаж на месяц;

2. Ежедневный контроль продаж;

3. Обеспечение достижения целей собственника по привлечению новых клиентов и увеличению выручки;

4. Участие в согласовании прайс-листа;

5. Звонки клиентам; 

6. Ежедневный просмотр почты; 

7. Взаимодействие с клиентами по электронной почте;

8. Занесение клиента в CRM;

9. Выяснение потребностей клиента;

10. Консультация клиентов по особенностям продукции компании; 

11. Продажа остатков неликвидной продукции; 

12. Проведение переговоров с клиентами; 

13. Согласование  коммерческих предложений ;

14. Отправка КП клиенту по электронной почте; 

15. Подача документов на тендер; 

16. Согласование договоров с клиентами; 

17. Согласование отсрочки платежа;

18. Взаимодействие с клиентами при подписании договора; 

19. Внедрение воронки продаж в CRM;

20. Повышение маржинальности договоров за счет включения сопутствующих товаров и услуг;  

21. Способствование обеспечению удовлетворенности клиентов. 

В результате сбора информации в отделе по работе с клиентами получен следующий перечень функций:

1. Удержание постоянных клиентов; 

2. Расчет спецификаций по заданию клиентов; 

3. Тщательное выяснение потребностей клиентов;

4. Анализ возможности производства и закупок;

5. Согласование спецификации;

6. Отправка спецификации по электронной почте клиентам;

7. Обработка запроса клиента на выставление счета; 

8. Переписка с бухгалтерией по оплатам и задолженности клиентов; 

9. Отправка заказа клиента в формате MS Excel на производство;

10. Контроль сроков исполнения заказа клиентов на производстве; 

11. Работа по изменению формы заказа на производство в формате MS Excel; 

12. Выяснение условий доставки товара клиенту;

13. Контроль предоставления первичных документов клиентами; 

14. Получение претензии клиента и передача на производство; 

15. Участие в расследовании причина брака; 

16. Анализ удовлетворенности клиентов; 

17. Постоянное улучшение процессов обслуживания клиентов; 

18. Формирование и предоставление отчета о достижении целевых показателей операционной эффективности отдела по работе с клиентами в рамках стратегии развития компании до 202_-го года. 

Что делать с этими перечнями? В таком виде – почти ничего. Для практического использования нужно подвергнуть их внимательному анализу и четко структурировать, отделяя процессы и задачи от целей и проектов. В результате по отделу продаж получилось дать следующую оценку:

1. Планирование продаж на месяц – часть процесса «Управление продажами»;

2. Ежедневный контроль продаж – часть процесса «Управление продажами»;

3. Обеспечение достижения целей собственника по привлечению новых клиентов и увеличению выручки – не процесс/задача, а цель;

4. Участие в согласовании прайс-листа – не процесс, а задача в рамках кросс-функционального процесса управления ассортиментом (владелец процесса – в маркетинге);

5. Звонки клиентам – форма коммуникации, а не конкретный процесс;

6. Ежедневный просмотр почты – вид деятельности, не требующий отдельного определения и описания;

7. Взаимодействие с клиентами по электронной почте – вид деятельности, не требующий отдельного определения и описания;

8. Занесение клиента в CRM – задача процесса;

9. Выяснение потребностей клиента – задача процесса;

10. Консультация клиентов по особенностям продукции компании – задача процесса;

11. Продажа остатков неликвидной продукции – скорее цель, а не специальный процесс в данной компании;

12. Проведение переговоров с клиентами – процесс; 

13. Согласование коммерческих предложений – часть кросс-функционального бизнес-процесса «Формирование КП клиенту»; 

14. Отправка КП клиенту по электронной почте – задача в рамках процесса «Формирование КП клиенту»;

15. Подача документов на тендер – задача в рамках процесса «Участие в тендерах»;

16. Согласование договоров с клиентами – подпроцесс в рамках кросс-функционального бизнес-процесса «Заключение договора с клиентом»;

17. Согласование отсрочки платежа – кросс-функциональный бизнес-процесс;

18. Взаимодействие с клиентами при подписании договора – вид деятельности, не процесс; 

19. Внедрение воронки продаж в CRM – проект, а не процесс; 

20. Повышение маржинальности договоров за счет включения сопутствующих товаров и услуг – цель, а не процесс/задача;

21. Способствование обеспечению удовлетворенности клиентов – весьма размытое правило корпоративной культуры, не процесс/задача, не цель. 

После критического анализа перечня функций отдела по работе с клиентами получилось:

1. Удержание постоянных клиентов – цель, а не процесс;

2. Расчет спецификаций по заданию клиентов – кросс-функциональный процесс;

3. Тщательное выяснение потребностей клиентов – скорее требование, чем процесс; 

4. Анализ возможности производства и закупок – задача процесса;

5. Согласование спецификации – подпроцесс;

6. Отправка спецификации по электронной почте клиентам – задача в процессе;

7. Обработка запроса клиента на выставление счета – процесс; 

8. Переписка с бухгалтерией по оплатам и задолженности клиентов – вид деятельности, не процесс;

9. Отправка заказа клиента в формате MS Excel на производство – задача в процессе;

10. Контроль сроков исполнения заказа клиентов на производстве – задача в процессе; 

11. Работа по изменению формы заказа на производство в формате MS Excel – разовая задача (проект); 

12. Выяснение условий доставки товара клиенту – задача процесса;

13. Контроль предоставления первичных документов клиентами – задача процесса;

14. Получение претензии клиента и передача на производство – задача процесса;

15. Участие в расследовании причина брака – нечеткая формулировка задачи, размытие ответственности;

16. Анализ удовлетворенности клиентов – процесс (в маркетинге);

17. Постоянное улучшение процессов обслуживания клиентов – цель или принцип корпоративной культуры, не процесс; 

18. Формирование и предоставление отчета о достижении целевых показателей операционной эффективности отдела по работе с клиентами в рамках стратегии развития компании до 202_-го года – разовая задача с недопустимой формулировкой – слишком длинно.

После критического анализа полученных данных были проведены повторные встречи в подразделениях для уточнения и систематизации информации. Также было проведено обучение руководителей по проектированию архитектуры бизнес-процессов компании. 

В результате с использованием программного продукта Business Studio 7 была разработана архитектура бизнес-процессов продаж.

В программу была внесена информация о руководителях,  ответственных за процессы  и исполнителях процессов. В результате получилась матрица ответственности как для процесса продаж в целом, так и для любого подпроцесса.

Используя такой инструмент, собственник и руководители компании могут быстро увидеть, кто и за какие бизнес-процессы отвечает, кто является исполнителем. Это важно для внедрения системы регулярного менеджмента, «прозрачности» работы компании для собственника, обоснования изменений в организационной структуре и процессах.

Некоторые руководители считают, что можно ограничиться реестром процессов в виде файла MS Excel. При этом они не учитывают трудоемкость внесения изменений в такой файл и неудобство работы с ним. Потери времени, связанные с использованием такого формата хранения информации об архитектуре  бизнес-процессов компании , могут стоить дороже, чем лицензии современного программного продукта для проектирования корпоративной архитектуры компании. 

Резюме

Внешние и внутренние условия постоянно меняются, что ведет к необходимости внесения изменений в организационно-ролевую структуру и архитектуру бизнес-процессов компании. Важно, чтобы каждый руководитель функционального направления отвечал за регулярную актуализацию своих и частично – кросс-функциональных бизнес-процессов, требований к их выполнению.  

Для решения этой задачи в каждом подразделении должны работать «агенты процессных изменений» – специалисты, прошедшие обучение и аттестацию на знание методов и инструментов процессного управления.

Любое изменение, связанное с организационной структурой и процессами, должно рассматриваться с точки зрения влияния на архитектуру бизнес-процессов компании в целом.  

Например, руководитель среднего звена инициировал создание нового структурного подразделения и набор персонала. До тех пор, пока он четко не определит бизнес-процессы, которые будет выполнять это подразделение, ответственность участников и взаимодействие с другими бизнес-процессами компании, решение о создании нового подразделения не принимается. 

Чтобы делать работу по актуализации базы знаний по бизнес-процессам методически правильно, в помощь руководителям может быть создан процессный офис,  включающий несколько специалистов . 

В любом случае  архитектурная модель компании  – это ценный нематериальный актив, который нужно поддерживать в актуальном состоянии и эффективно использовать для решения ключевых управленческих задач.