Как совместить процессный подход с циклом PDCA

Два метода и два комитета

В международной организации по стандартизации разработкой и улучшением стандартов на системы менеджмента качества (СМК) и на системы экологического менеджмента (СЭМ) занимаются разные технические комитеты. ТК 207 отвечает за стандарты по СЭМ, использующие методологию PDCA (Plan-Do-Check-Act), которую часто называют циклом Деминга. А ТК 176 курирует стандарты серии ИСО 9000, исповедующие процессный подход. Попытки совместить подходы двух комитетов и двух стандартов предпринимались. В первой версии стандарта ИСО 14001:1996 упоминался процессный подход, а в версии стандарта ИСО 9001:2008 говорилось, что «методология PDCA может применяться ко всем процессам». Но лишь в 2015 году в ИСО 9001 цикл Деминга появился в модели процессного подхода во всей красе.

С другой стороны, каждый из элементов СЭМ (планирование, выполнение, мониторинг, анализ и т.д.) представляет собой не что иное как процесс, имеющий входы и выходы. Поэтому, например, планирование на входе процесса должно базироваться на достоверной информации о требованиях потребителей. Кроме того, оно должно содержать результаты мониторинга, ценности, сформулированные в миссии и политике, данные о требованиях к ресурсам и т.д.

Что же является частью чего: цикл Деминга частью процесса или процесс частью цикла PDCA? К сожалению, тексты стандартов, повторяющие из версии в версию названия этих подходов, слишком скупо преподносят этот материал.  

О чем писали классики?

На первый взгляд схема цикла PDCA кажется банальной. Любое предприятие, ничего не зная о существовании систем менеджмента и стандартов ИСО, планирует свою деятельность, обеспечивает ее ресурсами, выполняет, контролирует, анализирует получившиеся результаты и при необходимости корректирует процесс. Те, кто этого не делают, быстро исчезают из рыночного пространства. Зачем то, что является здравым смыслом, возводить в стандарт?

Для ответа на этот вопрос нужно обратиться к работам Эдвардса Деминга. Деминг и его старший «коллега» Уолтер Шухарт были специалистами по статистике. Цикл улучшений Шухарта и его доработанный Демингом вариант — это серьезные статистические расчеты, основанные на огромном массиве данных, получаемых с помощью измерений конкретных параметров процессов при массовом производстве серийных изделий. Цель расчетов — улучшить качество этих изделий, последовательно улучшая процессы и управление этими процессами.

Шухарт ввел понятия стабильного (или статистически управляемого) процесса и нестабильного (или неуправляемого) процесса, а также особых и общих причин вариабельности. Он показал, что для улучшения качества изделий, производимых в процессе, находящемся в статистически управляемом состоянии, необходимо менять всю систему, т.е. кардинально улучшать весь процесс (систему управления), а не отдельные его элементы. Однако если процесс находится в статистически нестабильном состоянии, то заниматься его улучшением невозможно, пока он не будет приведен в стабильное состояние. Для этого необходимо искать и корректировать особые причины отклонений, т.е. несвойственные самому процессу или системе. Эти поиски должны основываться на статистическом анализе репрезентативных баз данных, получаемых при сопоставимых измерениях.

Говоря о постоянном улучшении, Деминг подразумевал простую идею: с каждым циклом, с каждой новой итерацией система будет приближаться по спирали все ближе к поставленной цели. Такой целью может быть желаемый уровень качества или определенная степень негативного воздействия на окружающую среду. Но суждения о достигнутом или недостигнутом уровне улучшения должны базироваться не на субъективных оценках, а на достоверно измеряемых и сопоставимых параметрах, которые можно сравнить и проанализировать с использованием инструментов статистики.

Изюминка цикла Деминга заключается в том, что следующий этап планирования должен каждый раз исправлять причины недостатков, выявленных при анализе реализации предыдущего цикла. Но для этого нужно стандартизировать процесс определения этих причин, чтобы каждый внутренний аудитор мог оперировать достоверными свидетельствами и сопоставимыми результатами. Для анализа системы менеджмента необходим статистический анализ отклонений, который позволит судить о том, имеем ли мы дело с общими или особенными причинами. А такой анализ на предприятиях, внедривших СЭМ, практически никто не делает, поскольку в стандарте ИСО 14001 о радикальной разнице для системы между двумя типами причин ничего не сказано. Поэтому вместо того, чтобы искать системные причины несоответствий, все причины для простоты объявляются априори особенными, после чего персонал безуспешно ломает голову над тем, как их исправить. Ведь если причины носят общесистемный характер, нужно реформировать всю систему, начиная с высшего руководства. Гораздо проще назначить главным виновным всех нарушений пресловутый «человеческий фактор», развести руками и оставить все как есть. Поэтому цикл PDCA вместо восходящей спирали становится кругом, по которому предприятия движутся, совершая раз за разом одни и те же управленческие ошибки.

Метод анализа процесса

Процессный подход позволяет оценить значимость всех взаимосвязанных действий и операций в зависимости от влияния их выходов на конечный результат процесса. Если эту оценку сделать правильно, эффективность любого процесса можно улучшить, например, уменьшив ненужные для конечного результата действия. В СМК процессный подход применяется для того, чтобы оценить эффективность каждого процесса в отдельности и обеспечить совокупную работу всех процессов, направленную на достижение требуемого конечного результата всей системы управления.

Если рассматривать процесс изолированно, то сам по себе он может быть результативным, однако не иметь никакой ценности для целей организации. Ресурсы всегда ограничены, и нельзя расходовать их на бесконечное улучшение одного процесса. Поэтому понятие «постоянное улучшение» должно относиться к системе в целом, а эффективность каждого процесса следует оценивать только по его вкладу в достижение конечного результата.

Как применять цикл PDCA к процессу 

Определяем вход и выход процесса и оцениваем, получено ли на выходе то, что планировалось изначально. Если нет, то для анализа следует использовать цикл PDCA и ответить на пять групп вопросов:

1. Правильно ли запланирован процесс? Были определены требования потребителя выхода процесса и ожидания заинтересованных сторон или нет? Были ли установлены измеримые целевые показатели и контрольные точки для мониторинга?

2. Необходимые для выполнения процесса ресурсы обеспечены или нет?

3. Выполнение процесса обеспечено именно так, как запланировано?

4. Была ли получена в ходе выполнения операций процесса достаточная мониторинговая информация для своевременного реагирования в случае отклонения от штатного режима?

5. Эта информация проанализирована для предотвращения появления и устранения несоответствий?

Такой анализ способен выявить причины, из-за которых на выходе не получено желаемое и помогает устранить несоответствия, корректируя процесс, начиная со стадии планирования.

Однако иногда возникают ситуации, когда каждый процесс на первый взгляд результативен, но при этом система управления не обеспечивает достижения намеченных результатов, выполнения миссии организации и производственного плана. Это значит, что анализ процессов проведен неправильно либо процессы для анализа определены неверно с точки зрения системы . Для того чтобы исправить ситуацию, необходимо проанализировать выход каждого процесса и оценить, добавляет ли он какую-либо ценность при движении к намеченной цели организации, нейтрален по отношению к ней или препятствует ее достижению.

Экологический аспект — ключ к интеграции

Интеграцию процессного подхода и цикла PDCA можно проиллюстрировать на системе экологического менеджмента. Ее цель — снизить риски негативного воздействия хозяйственной деятельности предприятия на окружающую среду и тем самым удовлетворить требования и ожидания заинтересованных сторон.

Высшее руководство организации, внедряющей СЭМ, в своей экологической политике должно сформулировать обязательства, касающиеся охраны окружающей среды. Эти обязательства должны неукоснительно выполняться. Но недостаточно их продекларировать, оставив все бизнес-процессы ориентированными на максимизацию прибыли вопреки всем остальным интересам. Систему принятия решений и их выполнения на каждом уровне управления следует подчинить отраженным в экологической политике обязательствам. Для того чтобы достигнуть этой цели, на входе каждого бизнес-процесса необходимо сформулировать требования и ограничения, вытекающие из вклада этого процесса в прямые и косвенные экологические аспекты.

Например, процесс инвестиционного планирования. Руководство решило построить новый трубопровод, чтобы нарастить экспорт и увеличить прибыль компании. С финансовой точки зрения проект выгодный. Однако компания в экологической политике обязалась взять курс на минимизацию негативного воздействия на окружающую среду. Но очевидно, что любое строительство, рост объемов производства, обслуживание новых мощностей не минимизирует негативное воздействие на среду, если не сопровождается компенсационными мероприятиями .

Другой пример — закупка комплектующих. Если в компании внедрена СЭМ, то нельзя принимать решение о закупках до тех пор, пока не будут проанализированы экологические аспекты и риски при транспортировке, хранении, использовании и утилизации этих деталей. Значит, результаты оценки потенциальных экологических аспектов следует учитывать на входе процесса: при формулировании тендерных условий, в качестве критериев выбора поставщика.

Таким образом, анализируя каждый этап процесса с позиции обязательств экологической политики, можно обеспечить устойчивое развитие, приверженность к которому многие предприятия декларируют, но не многие достигают на практике.