Рискованные знания

Постоянное совершенствование работы компании – залог выживания на современном рынке. Для этого, независимо от отраслевой и территориальной принадлежности, организациям необходимо управлять своей эффективностью. Это подразумевает ряд повторяющихся мероприятий, а именно разработку организационных целей и оценку прогресса в их достижении. При этом они должны базироваться на соотношении экономического результата и затрат. Однако главный критерий оценки эффективности – удовлетворенность конечных потребителей, как внутренних, так и внешних.

Существует три основных элемента управления эффективностью организации:

1. Внедрение процессного подхода и устранение межфункциональной несогласованности.

2. Применение риск-ориентированного мышления при стратегическом и оперативном планировании, которое заключается в сборе статистических данных и их анализе.

3. Непрерывное измерение целевых показателей, анализ несоответствий и установление персональной ответственности за них.

Трудности процессного подхода

Внедрение процессного подхода сопряжено с рядом проблем. Главная из которых – выделить сквозные бизнес-процессы и перейти от функционального мышления к процессному. Зачастую можно встретиться с некорректным распределением ответственности и полномочий сотрудников. Сюда можно отнести, в том числе, недостаточную компетентность персонала, многозадачность, отсутствие замены для ключевых сотрудников.

Еще один камень преткновения – автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах. Сложность данной «патологии» – информационные барьеры и борьба за ресурсы.

Разработка KPI организации, подразделений и сотрудников, равно как и метод оценки достижении стратегических и тактических (операционных) целей, также вызывает ряд проблем. Их причины кроются в том, что:

• некорректно определены характеристики результатов процессов;

• отсутствует понимание требований внешней и внутренней среды;

• существует субъективное мнения руководства о важности тех или иных параметров.

Зачастую тормозит и сама система постоянного совершенствования. Это происходит в результате того, что в организации:

• не разработан механизм непрерывного улучшения;

• нет методики, которая бы помогала определить приоритеты для улучшений;

• сопротивляются переменам;

• невозможно оперативно измерить эффективность проведенных изменений.

Работа без риска

Если проанализировать опыт лучших компаний, внедривших риск-ориентированный подход, можно заключить, что их успех обусловлен обязательным личным участием лиц, принимающих решение, в анализе рисков.

Не стоит забывать и о вовлечении всех заинтересованных сторон в разработку целевых показателей. Это позволит создать открытую и доверительную среду внутри и вокруг компании. Такой подход поможет построить систему перекрестной ответственности за выполнение плановых показателей в сквозных процессах и повысить удовлетворенность потребителей.

Как управлять знаниями в организации?

Важный фактор успеха при выстраивании системы управления эффективностью компании – грамотное оперирование знаниями организации. Однако данный аспект связан с большим количеством рисков. 

Современный термин «знания организации» включает множество определений. Например, это развитие, под которым следует понимать переход организации на уровень зрелости, увеличивающий пользу системы менеджмента, что выражается в виде полученного экономического преимущества. Причем оно будет связано не с интеграцией информационных и технологических платформ в бизнес-процессы , а с использованием аналитических способностей человека и его опыта в принятии управленческих решений.

Незаменимых нет – фраза знакомая многим, тем не менее, бывает, что сотрудник не вышел на работу, заболел или уволился – и работа остановилась. В условиях ограниченного финансирования большинство организаций не могут позволить себе сотрудников с дублирующими навыками или полномочиями. Однако зачастую такие организации располагают оптимальным штатным составом, где каждый работник обладает разными, но узкоспециализированными компетенциями и четкой персонифицированной ответственностью.

Задача руководителя не в том, чтобы создавать универсальных солдат. Нужно создавать условия для того, чтобы управление знаниями организации приносило результат, который выражается в приобретении сотрудниками перекрестных компетенций .

Если говорить о человеческом капитале предприятия, то риск-ориентированное мышление помогает выявить:

• ключевых сотрудников;

• необходимое количество дублирующих компетенций.

Основной фактор риска в сфере управления знаниями организации –держатель уникальных компетенций. Тот самый незаменимый сотрудник. Например, технолог, который отвечает за сбор информации о состоянии износа оборудования. Он сопоставляет полученные данные и решает, какие методы производства могут быть использованы, чтобы получить допустимый уровень качества продукции. В данном случае знания – собственность технолога, а не организации. Создается впечатление незаменимости его персоны. Работа в рамках утвержденного режима выпуска продукции не описывает всех нюансов и подводных камней. А значит, успешная работа оборудования создает флер незаменимости данного сотрудника.

Чтобы изменить ситуацию, руководство должно настаивать на сборе статистической информации о выявленных отклонениях, с четким описанием причин и времени их появления. Речь не о фиксации классического брака готовой продукции.

Далее технологу следует описать то, как он управляет ситуацией в момент отклонений и выпускает качественную продукцию. Как следует описывать нюансы в работе оборудования? При помощи диаграмм хода деятельности (ДХД) или в текстовом формате (инструкции).

Чтобы реализовать улучшения в данной области, нужно довести до всех сотрудников, что аккумулирование информации в одних руках и скрытие лучших практик является неприемлемым поведением. А высокая степень доверия, при которой сотрудники охотно делятся своим опытом и идеями, – положительная модель поведения.

Однако иерархическая структура большинства российских компаний и линейная подчиненность не способствуют горизонтальному взаимодействию. Задача руководителя – поощрять создание доверительной среды.

Если в компании создан механизм сбора информации, то вероятность коллапса на производственной линии сводится к минимуму. Даже если ответственный за конкретный участок работы сотрудник покинул организацию. Более того, руководство получает инструмент повышения компетенций сотрудников любого уровня.

Время индивидуального поиска решения закончилось, настала пора коллективных действий. Откажитесь:

• от восприятия зоны личной ответственности, к которому вы привыкли;

• поиска виноватых за рамками своего подразделения;

• не ждите, пока кто-то другой решит проблему.

Обмен личными знаниями и опытом – незаменимый ресурс, необходимый для достижения прогресса при минимальных затратах.