СМК в госорганизации: быть или не быть

СМК в госструктуре: работает или нет

Специалисты ЦИБО охарактеризовали опыт внедрения отдельных инструментов менеджмента качества в государственных организациях неоднозначно. Мнения разделились. С одной стороны, эксперты выделяли формальный подход, отсутствие мотивации, трудозатратность, ресурсозатратность, подмену понятий.

А с другой – отмечали повышение качества результата, обоснованность при профильном применении, т.е. по отраслевым направлениям деятельности. Особенно актуальным подход был признан для компаний, которые предлагают конкретному потребителю некий конечный «продукт» или «услугу», имеющую своих конкретных потребителей.

Абсолютно не согласна, что СМК в госорганах – это «подмена понятий». СМК может быть внедрена применительно к результату конкретного процесса, например, оказание определенной госуслуги, или к деятельности определенного подразделения в структуре органа государственной власти. Однако в любом случае принципы СМК применяются комплексно к некой системе управления организации, которая выпускает продукт или услугу.

Смоленцева Екатерина
заместитель генерального директора «Кубань-Тест» по сертификации систем менеджмента

Как известно, система качества представляет собой общую парадигму, в рамках которой можно результативно внедрить и правильно скоординировать различные по своему характеру инструменты и методы, которые могут помочь в улучшении деятельности и опережающем выполнении требований потребителя (0.1 – ИСО 9001:2015). Эксперты ЦИБО рассказали об опыте применения различных практик, внедренных в различных госучреждениях в рамках СМК: было – стало. Результаты получились неоднозначные.

Кейс 1. Бюджетирование с прицелом на результат

Проект БОР, один из инструментов системы менеджмента, был реализован в середине 2000-х годов. Его внедрение, с точки зрения ФОИВов, – расчет затрат на содержание органов власти.

В указанные расчеты, по мнению идеологов БОР, кроме денежного содержания чиновников, должны были входить затраты на материальное обеспечение.

Расчет расходов был запланирован на трехлетний период. В результате каждая отдельная функция ФОИВов получила стоимостную оценку.

Затраты на «обеспечивающие» подразделения были прибавлены к расходам на содержание «отраслевых», напрямую реализующих полномочия ФОИВов и выполняющих конкретную функцию.

В результате бюджет, рассчитанный по данной методологии, кратно превысил размер средств, предусмотренных на содержание ФОИВов.

Кейс 2. Методологии мониторинга качества финансового менеджмента в подведомственных организациях ФОИВ

В свое время усилиями ФОИВ была разработана методология мониторинга качества финансового менеджмента подведомственных организаций. По сути, это была копия методологии, разработанной Минфином России для оценки ФОИВ. Система мониторинга качества финансового менеджмента включала в себя перечень показателей, по которым оценивались подведомственные организации. По результатам мониторинга центральный аппарат ФОИВ формировал рейтинг качества финансового менеджмента организаций. В итоге организации, занявшие первые места, поощрялись.

Данная оценка носила формальный характер, так как:

• для всех типов подведомственных организаций применялась единая система показателей мониторинга. Однако подведомственные структуры несопоставимы из-за отличий по функциям и бюджетным полномочиям;

• методология мониторинга не учитывала изменений законодательства;

• анализ качества исходных данных, представляемых организациями в центральном аппарате ФОИВ, для расчета показателей мониторинга не проводился. Можно было передавать искаженные/неполные сведения для того, чтобы получить более высокие позиции в рейтинге;

• итоговые результаты оценки качества финансового менеджмента рассчитывались центральным аппаратом ФОИВ без применения автоматизированных информационных систем;

• итоговые результаты оценки качества финансового менеджмента не анализировались. Соответственно, не принимались управленческие решения по устранению недостатков процессов и процедур;

• руководители и сотрудники структурных подразделений центрального аппарата, а также подведомственных организаций не были заинтересованы в результатах мониторинга. Они считали этот инструмент мешающим выполнять прямые должностные обязанности.

ЦИБО была создана новая методология мониторинга качества финансового менеджмента. Она соответствовала требованиям законодательства и включала ряд перспективных направлений.

За счет анализа причин недостижения показателей качества финансового менеджмента и своевременного принятия управленческих решений повысилось качество наблюдаемых процессов и процедур. 

Однако ряд недостатков все же остался: 

• слабое взаимодействие между структурными подразделениями центрального аппарата ФОИВ;
• руководители некоторых структурных подразделений центрального аппарата и подведомственных организаций остались незаинтересованными в мониторинге качества финансового менеджмента, поскольку не поняли предназначения инструмента;
• длительные этапы согласований изменений/корректировок методологии и результатов оценки.

Однако проделанная работа оценивается положительно: проведен глубокий анализ процессов и процедур, выявлены недостатки, которые удалось частично устранить «по горячим следам». Наиболее значимые и системные недостатки легли в основу показателей мониторинга качества финансового менеджмента. Таким образом, их постоянно отслеживают, выделяют причины возникновения и принимают меры по устранению этих недостатков. Важно, что руководители финансово-экономического структурного подразделения были заинтересованы в методике.

Кейс 3. Организация общественно-делового центра «Город будущего»

Интересен с точки зрения идеи и подхода к реализации кейс по внедрению и сертификации СМК администрации города Шахты Ростовской области. Главным результатом внедрения СМК стало создание единственного в стране общественно-делового центра «Город будущего» (ОДЦ), открытого в ноябре 2009 года в Шахтах.

Цель проекта – размещение служб, предоставляющих государственные и муниципальные услуги населению, в одном здании. Результат – оптимизация рабочих процессов, отказ от посредников предоставления услуги и в значительной степени – повышение качества госуслуг. 

На первом этапе до конца 2009 года в здании «Города будущего» планировалось разместить 11 служб. Это структурные подразделения администрации, федеральные и муниципальные организации, коммунальные предприятия.

За счет внедрения СМК руководители администрации уже на первом этапе добились следующих результатов:

• сокращение срока исполнения служебных документов в два-три раза;
• уменьшение времени рассмотрения запросов граждан (115 окон приема, обслуживающих до 2500 человек в день);
• улучшение прослеживаемости и прозрачности документооборота;
• унификация системы процесса делопроизводства;
• повышение исполнительской дисциплины и ответственности служащих.

Трудности при внедрении СМК в ФОИВы

Среди характерных проблем, которые возникают при внедрении инструментов менеджмента качества в госсекторе, можно назвать следующие девять.

1. Инертность в принятии решений и низкая инициативность. С одной стороны, для госструктуры характерна инертность принятия решений. Это объясняется необходимостью постоянного согласования даже простейших изменений. С другой стороны, присутствуют сильная зависимость от решений вышестоящих руководителей и несамостоятельность при принятии решений, отсутствуют внутренняя заинтересованность персонала, а также адекватная система мотивации. Низкая инициативность обусловлена сдерживающими факторами в виде прокурорского надзора, излишней регламентации вопросов организации деятельности органов управления.

2. Слабая взаимосвязь с подчиненными. Даже самые инициативные и талантливые сотрудники со временем теряют интерес к рабочему процессу, если их не слышит руководство.

3. Ограниченные ресурсы. Для внедрения инструментов менеджмента качества необходимы дополнительные ресурсы и увеличение нагрузки на работников госучреждений.

4. Отсроченность результата. Чтобы добиться видимого результата, необходимо преодолеть множество бюрократических барьеров и незаинтересованность исполнителей.

5. Недостаточная организация процесса переподготовки. Не уделяется достаточного внимания освещению темы СМК. Вне рамок подготовки и переподготовки персонала изучение «инструментов и технологий менеджмента» – желание и инициатива самого чиновника.

6. Официально признаваемый ненормированный характер деятельности. Значительный объем поручений, направленных на «удовлетворение любопытства», – различные отчеты, справки, подготовка которых не формализована в должностных регламентах. 

7. Эффективность внедрения инструментов не отслеживается. Работе специалистов мешает отсутствие адекватных расчетов эффективности результатов внедрения управленческих технологий. Ухудшает ситуацию за достижение результатов такого внедрения отсутствие персональной ответственности высшего должностного лица, принявшего решение о массовом внедрении технологии.

8. Нехватка терминологии. Отсутствует единый глоссарий для всех государственных органов.

9. Незаинтересованность руководителей госструктур. Непонимание целей внедрения и отсутствие выбора (пришел приказ сверху) приводят к тому, что СМК становится формальностью. Отсюда недостаточные кадровое и ресурсное обеспечение для проектирования и внедрения технологий.

Перспективы

Несмотря на недостатки, все больше современных инструментов интегрируется в государственный сектор управления, например, так называемые программно-целевые инструменты. К сожалению, множество государственных программ пока носит формальный характер. Однако первые шаги по решению проблем сделаны.

При этом положительным может быть опыт госорганов ряда стран. Например, не так давно правительством Индии было принято решение пройти сертификацию на соответствие ИСО 9001. Различные стандарты менеджмента внедрили десятки государственных структур Польши. Это было одним из требований для вступления в Евросоюз.

Активную разработку стандартов для госорганов ведет Международная организация по стандартизации. Уже вышли специализированные стандарты, адаптирующие требования ИСО 9001 под нужды госслужб. Тренд не может не захватить в конце концов и Россию.