E.Mi: история успеха в ногтевом бизнесе

ProКачество: Расскажите, как появился бренд E.Mi?

Максим Корнецкий: Все началось с дипломного бизнес-проекта моей супруги Веры. В начале «нулевых» она училась на факультете мировой экономики РГТЭУ. Экзамен был успешно сдан, а потом пришла и сама идея открыть небольшую маникюрную студию в Ростове-на-Дону. Ее развитием сестры Вера и Катя занимались уже вместе.

Вера — эксперт в сфере салонного бизнеса, а Катя — в области дизайна ногтей, у нее высшее художественное образование. Кстати, когда-то темой дипломной работы Екатерины стала «Миниатюра на ногтях».

Семейный бизнес развивался, расширялась клиентская база, так что через пару лет сестры Мирошниченко решили заняться подготовкой кадров. К этому времени у нашей компании сформировался имидж на рынке Ростовской области.

Екатерина стала активно проводить обучающие курсы по маникюру, нейл-дизайну и моделированию ногтей. Впоследствии мы стали выпускать свою учебную литературу, авторское пособие по дизайну ногтей. Позже Екатерина начала устаивать выездные семинары в России и за рубежом.

Со временем авторская школа ногтевого дизайна Екатерины Мирошниченко выросла до «Центра ногтевой моды» со штатом 15 человек, а учебный центр получил государственную аккредитацию.

Позднее мы переехали из арендуемого помещения в собственное четырехэтажное здание, где разместился «Центр ногтевой моды». Бренд Е.Мi стал узнаваем далеко за пределами Ростова.

Мы стали активно ездить по российским выставкам. На одной из них, в Казани, нам задали вопрос: «А почему вы не создадите свой продуктовый бренд»? И мы загорелись этой идеей.

На тот момент Катю пригласили провести курсы в Италии, там она случайно узнала о заводе в Германии, который производит продукцию для дизайна ногтей.

Мы рискнули и полетели в Германию. Переговоры прошли успешно, мы выбрали для себя первую линейку, стартовав с гелевых красок — нового на тот момент направления. С ними мы произвели фурор на выставке «Интершарм» в Москве в ноябре 2011 года.

Новый продукт

Краски не такие густые и плотные и отличаются от консистенции геля.

Аудитория сначала не понимала, что такое гелевые краски. Раньше у всех были цветные гели в баночках. А мы предложили свою продукцию совершенно в другом формате. Перед этим мы долго думали, как упаковать новый продукт. На выставке «Росупак» в Москве я познакомился с компанией, которая выпускает тюбики. Неожиданно пришла мысль наполнить эти тюбики нашими гель-красками. Такой маркетинговый ход. Заказы стали расти.

подробнее

ProКачество: Из небольшого салона вы превратились в крупную производственную компанию. Какие управленческие принципы и инструменты помогли вам достичь такого результата?

МК: На начальном этапе становления компании управленческие принципы в большей мере были основаны на талантах Веры и Екатерины как ярких, творческих личностей. Им обеим присуще упорство, настойчивость в достижении поставленной цели.

Мы постоянно чему-то учимся, каждый день. И это качество — непременное условие успеха.

От метров к гектару

Мы не прекращали расти, и нам не хватало производственных площадей. 

Когда переезжали из арендуемого помещения в 200 кв. метров на 650 кв. метров, думали, что этого нам хватит на десятилетия. Но за время строительства обороты увеличивались, когда производство переехало, стало понятно, что даже там уже не помещаемся.

В итоге нам пришлось выкупить другой земельный участок площадью порядка 1 га, где построили один большой производственный комплекс со складами.

подробнее

ProКачество: Как ваши управленческие принципы менялись со временем? Какие результаты это приносило?

МК: На этапе стартапа приходится все держать в своих руках, решать максимум вопросов. Но в определенный момент мы почувствовали, что не успеваем за собственным ростом, и своевременно приняли решение распределить управленческие функции между собственниками — членами семьи, выделили каждому свою зону ответственности. Если бы мы тогда этого не сделали, то попросту бы уперлись в человеческий ресурс.

ProКачество: В какой момент вы приняли решение о том, что пора набирать команду?

МК: С момента становления компании. Сначала расширили штат дизайнеров, потом потребовалось несколько кладовщиков. На разных этапах развития возникала потребность в том или ином персонале. Когда стали развивать собственное производство, потребовались фасовщики.

Были моменты, когда нам всей семьей приходилось браться за дело. Так случилось однажды под Новый год, когда фасовщики не справлялись с объемом заказов. Вместе мы все успели.

ProКачество: По каким принципам вы отбираете людей в команду на руководящие должности не из семьи? Как выстраиваете с ними коммуникацию?

МК: Всех топов мы подбираем лично (я и Вера), в несколько этапов. Отдел персонала запрашивает у нас необходимую информацию о вакансии. Прежде чем дать им техническое задание по поиску сотрудника, мы составляем портрет потенциального руководителя: сколько ему лет, как он выглядит, какие у него должны быть профессиональные навыки, мужчина это или женщина. Учитывая эту информацию, отдел персонала отбирает резюме.

На собеседовании с кандидатом мы общаемся лично, оцениваем его компетенции и навыки. Как правило, при таком подходе не случается ошибок. Они бывают, если ты сам не знаешь, кого ищешь. Нужно понимать, в чем будущий руководитель должен быть экспертом, чему он нас должен научить, какими конкретными навыками должен обладать.

E.Mi нанимает людей, готовых привнести в компанию новые принципы работы с поставщиками, что-то изменить, внести свою лепту в развитие.

ProКачество: Назовите, пожалуйста, плюсы и минусы семейного управления.

МК: Плюсов много, но есть и минусы. Главный (как в любой семейной компании) —бесконечные споры, которые продолжаются за ужином, на отдыхе или в праздники. Но даже это оборачивается плюсом, ведь в ходе таких дискуссий рождается единственно верное решение, устраивающее всех.

ProКачество: Кто и как планирует вектор развития компании?

МК: В целом за развитие компании отвечаю я. Развиваю международный офис и на текущий момент отвечаю за управление российским. Но в любом случае важные стратегические решения мы согласовываем все вместе. Собираем консолидированную информацию, анализируем текущие показатели компании, просчитываем, на что сделать упор в стратегии на предстоящий год.

В силу специфики своей работы мне приходится много разъезжать по миру, посещать выставки, различные международные мероприятия. Я отслеживаю тренды развития других компаний, произвожу мониторинг рынка и на основании увиденного предлагаю новые стратегии развития для нашей компании.

Каждый год мы проводим общую конференцию для наших представителей, на которой озвучиваем вектор развития компании на будущее.

ProКачество: Используете ли вы какие-либо управленческие подходы (СМК, бережливое производство, Agile, принципы бирюзовой организации)?

МК: Да, мы внедрили GMP-стандарты в управлении, продвигаем их сейчас в нашем европейском офисе. Планируем поэтапно вводить стандарты  ИСО .

Принципы бирюзовой организации пока не используем, тем не менее смотрим на этот вектор в перспективе.

У них успех компании основан на доброжелательном отношении между сотрудниками, руководителем и подчиненными. «Вы лично участвуете в успехе Tesla, поэтому делитесь своими предложениями и идеями. Ваши хорошие идеи ничего не стоят, если вы держите их при себе», — говорится в кодексе компании. Подобные инструменты мы планируем использовать и у себя.

ProКачество: Какой подход к организации управления персоналом вы используете? Силовой, демократический, либеральный? И почему?

МК: На мой взгляд, авторитарный, силовой, принцип никогда не принесет желаемых результатов. Нет необходимости держать всю власть в своих руках. Поэтому всю операционную работу мы уже сейчас стараемся передать топам.

В перспективе мы хотели бы иметь больше возможности заниматься делами владельцев бизнеса, планировать стратегические задачи и отойти от управления текущими процессами. Мы дали топам максимум полномочий, делегировав им право принимать самостоятельные решения внутри команды.

Раз в месяц у нас проходит неформальное общее собрание сотрудников, на котором все могут поделиться своими достижениями. Лучшие награждаются грамотами и дипломами, мы всегда стараемся поощрить инициативных работников, мотивировать на успех и продвижение в команде.