прочитано
#инструменты менеджмента #ретейл #эффективность бизнеса #кейс

Топ-менеджеры ведущих ретейл-сетей поделились, как компании сумели приспособиться к ковидным трудностям, и рассказали, какие точки роста им дала пандемия коронавируса на  форуме Forbes Congress «Ритейл: изменись или умри».

0 0

«Магнит». Онлайн и офлайн

Пандемия коронавируса ускорила переход ретейлеров в онлайн. Этот процесс не обошел стороной и «Магнит», как одну из крупнейших российских розничных сетей. Тем не менее, как отметил исполнительный директор «Магнита» Флориан Янсен, доля онлайна в продажах «Магнита» пока «относительно небольшая». 

Он рассказал, что на рынок проще выводить онлайн-предложения, связанные с несколькими сервисами или продуктами. «Преимущество на стороне онлайн-игроков. 

 Мы понимаем, что нам в этом направлении требуется копать и двигаться гораздо быстрее. Но хорошая новость заключается в том, что мы будем заниматься не только продуктами питания, но и другими сегментами. И для нас расширение диапазона своей деятельности станет естественным шагом», – добавил он. 

 В расширении ассортимента «Магнит» видит важную точку роста. «Мы будем заниматься не только продуктами, но и продажей косметики, фармацевтических препаратов. Когда ты работаешь в трех-четырех сегментах, возникает меньше проблем при выходе в другие. Это один из локомотивов, который позволит нам формировать очень привлекательные предложения», – пояснил Янсен.

Топ-менеджер убежден, что, несмотря на стремительное развитие онлайн-торговли, физические магазины будут играть очень важную роль, поэтому «Магнит» планирует увеличивать их количество, уделяя внимание процессу цифровизации. «Мы будем связывать магазины с цифровым опытом и с цифровыми впечатлениями, которые сейчас пользуются все большим спросом. И мне кажется, цифра станет значительной частью нашего бизнеса. Но при этом я бы хотел подчеркнуть: мы не стараемся максимизировать один из каналов нашего бизнеса, мы пытаемся создать добавленную стоимость для наших клиентов, не противопоставляя офлайн и онлайн», – сказал Янсен. 

Впрочем, у «Магнита» и сейчас очень хорошее присутствие в регионах – 22 тыс. розничных магазинов. По словам Янсена, это больше, чем у любой другой розничной сети. «Это говорит о том, что мы смогли проникнуть в те регионы и области, где другим розничным сетям работать трудно, особенно если ты являешься маркетплейсом, у которого есть один центральный склад. Поэтому доля цифрового канала будет значительно увеличиваться, причем в течение последующих четырех-пяти лет», – пообещал спикер.

«Азбука вкуса» и борьба с дефицитом

«Азбуке вкуса» в начале пандемии пришлось оперативно решать проблему дефицита товара на полках из-за ажиотажного спроса на продукты, рассказал президент торговой сети Денис Сологуб. «Для нашего формата было критически важно не допустить пустых полок. И надо понимать, что с такой ситуацией за 20 лет моей работы в «Азбуке вкуса» и в ретейле мы столкнулись впервые», – подчеркнул Сологуб. 

Сологуб считает, что «Азбука вкуса» продолжала пользоваться спросом в пандемию из-за доверия клиентов, принятия антиковидных мер, а также потому, что выполняла роль  интертейнмента . «Азбука вкуса» за год с начала пандемии потратила на антиковидные меры – маски, перчатки, дезинфекторы – порядка 300 млн рублей. Это довольно большая часть бюджета, наверное, больше половины процента от оборота. Тем не менее мы понимаем, что это те расходы, на которые мы должны были пойти, чтобы обеспечить безопасность, и нас выбирали в том числе за это», – предположил президент компании. Он добавил, что вкусная, полезная еда – это хороший интертейнмент и тот перформанс, в котором каждый из нас участвует несколько раз в день.

Одним из вызовов, c которым в пандемию столкнулась «Азбука вкуса», стала организация доставки. «В «Азбуке вкуса» доставка продуктов была давно. Мы запустили интернет-магазин еще в 2008 или в 2009 году, одними из первых. И первый результат, который мы получили после пандемии, – переполненные мощности централизованного интернет-магазина, было непонятно, как обеспечивать тот неудовлетворенный спрос, с которым мы столкнулись», – пояснил Сологуб. 

По его словам, открывать новый склад было слишком затратно. «Поэтому мы пошли по пути интеграции, используя те офлайн-площадки, которые у нас есть, в Москве их довольно много. И обеспечили возможность доставки и заказа товаров непосредственно из наших магазинов», – рассказал Сологуб.

Также «Азбука вкуса» стала интегрироваться в сервисы партнеров – Delivery Club, «Яндекс.Еда», «Озон», «Айгудс» и так далее. «Практика показывает, что интеграцию можно сделать быстро. Но «Азбука вкуса» – это не только розничный оператор. Мы большая производственная компания и ежедневно изготавливаем по 40-50 тонн еды, 20% оборота наших магазинов делаем на продукции, которую сами выпускаем. Мы видим на рынке, что доставлять рвутся все, но охотятся сейчас за производителями хорошей и правильной еды. В постпандемийную эпоху мы стали получать на порядок больше запросов на продажу еды нашего приготовления», – отметил Сологуб.

«Сбермаркет»: партнерство выгоднее соперничества

Интеграция офлайн-ретейлеров в онлайн-сервисы – это один из важных путей развития ретейла в целом. «Сбермаркет» видит себя в роли партнера ретейлеров, – отметил основатель сервиса Дмитрий Жулин. – Сейчас «Сбермаркет»  работает с 61 из топ-100 ретейлеров России и с семью из топ-10 . То есть практически с 2/3 ретейлеров мы работаем и не видим никаких проблем с тем, чтобы это число приближалось к 100%». С подобными сервисами работают по понятным причинам. Во-первых, это инкрементальные продажи без дополнительных инвестиций в инфраструктуру. В случае такой коллаборации каждый занимается своим делом: офлайн-ретейлер поддерживает инфраструктуру, связанную с логистическими процессами, приемкой и так далее – теми вещами, в которых он годами нарабатывал экспертизу; сервис выстраивает цифровую инфраструктуру, удобную для партнера и для покупателя. 

Дмитрий отметил, что есть еще один вариант развития онлайн-ретейла – деятельность компаний, сотрудничающих напрямую с производителем. Однако «Сбермаркет» выбрал путь партнерства именно с ретейлерами. «Мы предоставляем  white-label  решения, – добавил Жулин. – То есть если вы зайдете в онлайн-магазин Metro и несколько других ретейлеров, то увидите, что они сделаны на технологии «Сбермаркет» – мы это предоставляем всем ретейлерам бесплатно и таким образом снимаем необходимость инвестиций в инфраструктуру для того, чтобы клиенты всех офлайн-ретейлеров могли получить идентичный «Сбермаркету» клиентский опыт. Также мы производим b2b-продажи, которыми многие офлайн-ретейлеры в принципе не занимаются, и предоставляем возможность партнеру самому выбирать, как он видит свое будущее». 

Несмотря на активное развитие онлайн-магазинов, Жулин считает, что офлайн-ретейл точно выживет, но ему нужно будет адаптироваться. В то же время новые сервисы предоставят ему возможность быть успешным с минимальным количеством инвестиций, так как необходимость инвестировать в дополнительные склады, доставку отпадает.

В сотрудничестве онлайн и офлайн можно найти немало плюсов, особенно если речь о крупном бизнесе. Так, при хорошем, доверительном партнерстве существует возможность обмена клиентскими данными. «Это ключевое, чем обладает технологическая компания, – отметил Дмитрий. – Наивно полагать, что такую информацию кто-то будет отдавать просто так. Но в случае эксклюзивного партнерства, подобно опыту зарубежных коллег, мы готовы предложить полную передачу данных клиентов, которые совершают покупки через «Сбермаркет». Мы понимаем, как это важно в целях обогащения собственных систем лояльности, а также анализа развития сферы розничной торговли».

«Утконос онлайн»: и доставке пришлось нелегко

«Когда мы, как и весь рынок, оказались в ситуации пандемии, у нас не было заранее подготовленных мощностей, – рассказала операционный директор «Утконос онлайн» Елена Образцова. – Кризисная ситуация научила нас быть более гибкими, быстро принимать решения и практически делать «с колес» те вещи, которым бизнес не научился за предыдущие 20 лет своей истории». Меньше чем за год пришлось значительно расширить логистику и увеличить мощности. До пандемии компания обладала всего одним складом, который обслуживал Москву и Московскую область. Сегодня у «Утконоса» уже  пять   фулфилмент -центров и четыре даркстора, из которых три в Москве и один в Санкт-Петербурге. Это позволило расширить логистику в несколько раз. «По состоянию на начало пандемии мы еле-еле отгружали порядка 11 тыс. заказов, сейчас мы можем спокойно отгружать больше 30 тыс.», – прокомментировала Елена Образцова. При этом у «Утконоса» один из самых больших средних чеков в отрасли – порядка 6 тыс. рублей, как и количество позиций в заказе –  42-44 единицы . При стремительно увеличивающихся объемах потребовался сильный рывок для того, чтобы остаться у руля. 

Какие выводы и уроки сделала команда «Утконоса»? Основной – надо очень аккуратно относиться к тем обещаниям, которые вы даете клиентам, и держать сервис на уровне. В компании сразу четко определили, что нельзя браться за заказы, которые не смогут выполнить, и ввели ограничения по планируемым ресурсам в период пандемии, пока не смогли открыть дополнительные мощности и расшириться, чтобы отгружать больше. 

Второй урок – несмотря на то что у компании есть свои принципы развития, есть своя логистика и она делает ставку на сервис, не надо проходить мимо новых возможностей, отказываться от новых форматов. «Утконос» для себя решил, что будет развивать партнерские сервисы, в частности, для того, чтобы быстро реагировать на пиковые изменения спроса, подключать и внешние сервисы доставки, например, Delivery Club. «Мы очень довольны сотрудничеством, – рассказала Елена. – Идет приток абсолютно новых клиентов через этот канал».

Delivery Club выстроили экосистему

Пандемия ускорила развитие сервисов доставки, в том числе готовой еды. Так, количество заказов за год в Delivery Club выросло в три раза. «Эту тенденцию мы видели еще до пандемии, – добавил исполнительный директор «О2О Холдинг», глава Delivery Club Гюванч Донмез. – В мае-июне 2019 года мы изменили свою стратегию роста и решили, что удвоим бизнес. Пандемия стала дополнительным катализатором роста. Компания стала выходить в другие сегменты. Мы начинали с готовых блюд, потом перешли к доставке продуктов питания, в четвертом квартале 2019 года у нас уже начали формироваться соответствующие предложения и до пандемии коронавируса услуга была готова».

Delivery Club существует на рынке уже 12 лет. Когда началась пандемия, у компании было 9-10 тыс. точек, большинство из которых – рестораны, а также пара продуктовых магазинов. На данный момент к сервису подключено 40 тыс. точек, такой рост произошел за год.

«Когда разразилась пандемия, основная сложность при подключении новых ресторанов заключалась в высоком уровне бюрократии – на это уходило 10-12 дней. Мы потом автоматизировали этот процесс, реструктуризировали, и на данный момент подключение ресторана к сервису занимает меньше часа», – продолжил Гюванч Донмез. К типичным услугам сервиса доставки еды добавились новые, например, клиент получил возможность оформить заказ блюда навынос. Кроме того, дополнительный спрос сформировали ретейлеры – это  доставка «последней мили» .

«Мы прекрасно понимали, что для клиентов самое важное – иметь выбор, и при этом приложение должно обеспечивать бесшовный опыт использования наших сервисов, – рассказал Гюванч Донмез. – Поэтому мы выстроили экосистему, начали взаимодействовать с партнерами, которые помогают нам создавать добавленную стоимость, например, со «Сбермаркетом» и с «Магнитом». 

По мнению спикера, доставка «последней мили» в ближайшее время будет активно развиваться, а конкуренция – повышаться.

В то же время будет активно развиваться партнерство, в чем мнение ретейлеров и онлайн-сервисов сошлось. Они отметили, что, возможно, в какой-то момент рынок начнет двигаться в сторону решений о различных коллаборациях взамен прямой конкуренции.