От бизнес-путешественников ко внутреннему туризму

Управление методом кнута и пряника

Мы используем в своей работе  метод операционного управления . Формируем сплоченный коллектив с помощью систем мотивации, причем не только денежного характера. При франшизном управлении отелем достигаем экономического эффекта собственными трудовыми ресурсами.

В управлении придерживаемся демократического подхода по следующим направлениям:

• нововведения;

• улучшение сервиса;

• культура обслуживания гостей;

• ценовая политика;

• система лояльности;

• введение расширенного нового спектра услуг (например, платного паркинга и прачечной).

Вместе с тем строго относимся к соблюдению бренд-стандартов, формированию финансовых потоков и достижению бюджета.

Мы ежедневно контактируем с головным офисом Radisson по всем направлениям. На особом контроле находятся вопросы, касающиеся сервиса, спектра услуг, обслуживания гостей и номерного фонда, – по каждой категории услуг и сервиса мы получаем баллы при аудите. Ежегодно отели  Radisson Hotel Group (RHG) проходят  бренд-стандарт аудит . Аудитор под видом «тайного гостя» заезжает в отель, пользуется услугами, а утром представляется и делает полный обход отеля. Особое внимание уделяют подготовке персонала, обслуживанию гостей и качеству сервиса. Помимо проверки брендом, мы самостоятельно используем этот формат один-два раза в месяц для выявления и своевременного реагирования на проблемные моменты. Это помогает улучшить качество обслуживания. Сотрудники адекватно реагируют на проверки, так как это помогает в том числе и им: они работают над собой и своими ошибками, профессионально развиваются.

Поскольку мы работаем по системе  франшизного управления , есть стандарты, одинаковые для всей сети, которые мы обязаны строго соблюдать:

• стандарты наполнения номерного фонда;

• работа системы пожарной безопасности;

• время заселения и обслуживания гостей;

• подход к обслуживанию;

• программа лояльности и т.д.

А есть направления, которые относятся к локальному управлению, их мы можем определять самостоятельно:

• акции на услуги проживания и ресторана;

• пакетные предложения (например, пакеты «Романтические выходные», «Семейный»);

• наполнение меню;

• введение ночного сервиса;

• формирование ценовой политики в целом по отелю, как на номерной фонд, так и на другие услуги.

Пандемия внесла коррективы

По сравнению с прошлым годом объем бронирований снизился на 37%. Основное снижение мы отмечали среди корпоративных клиентов, в том числе стало меньше гостей из иностранных компаний. Вместе с тем мы видим положительные тенденции по проведению мероприятий, увеличению потока гостей в связи с развитием внутреннего туризма – когда на выходные приезжают семьями из других регионов.

В период с апреля по конец мая мы не видели экономической целесообразности работы отеля, потому что трафика не было. А вести эксплуатацию отеля ради трех-пяти номеров –бесполезное занятие. Был период, когда мы приостанавливали операционную деятельность – 1,5 месяца не работали. Все без исключения, начиная от генерального директора и заканчивая сотрудниками, ощутили снижение заработной платы на 15-20%. Но нам удалось полностью сохранить коллектив.

Мы в полном объеме получили поддержку, которую государство оказывает отелям по всей стране, в том числе период льготного кредитования и отсутствия страховых взносов, воспользовались кредитами под 0% и под 2%.

Для ребрендинга отеля головной офис выделил нам специальный платеж –  «Key money» . Также нам оказываются дополнительные меры поддержки: разрешается определенное отступление от бренд-стандартов для минимизации текущих расходов, проведение бесплатных онлайн-тренингов для персонала, отсрочка платежей и некоторые дисконты.

Так получилось, что на период ограничительных мер пришелся процесс ребрендинга отеля (переход со статуса внесетевого отеля Ulyanovsk Congress Hotel на Radisson Hotel Ulyanovsk), который предусматривал много корректировок и новых внедрений, как технических, так и связанных с переобучением персонала с учетом специфики бренда Radisson.

Далее мы возобновили свою деятельность, провели полную обработку и дезинфекцию, сформировали пакетные предложения, ценовую политику, обновили меню и вышли на рынок под новым брендом.

В компании RHG действует 20-шаговый протокол безопасности, который обязаны соблюдать все отели, в том числе и наш.

Что предусматривает протокол?

• социальную дистанцию;

• наличие антисептиков;

• рассадку в ресторане;

• правила пользования шведской линией;

• усиленную уборку;

• дезинфекцию;

• средства индивидуальной защиты;

• также мы используем обработку специальным средством, способствующим уничтожению вируса, методом  «холодный туман» .

Взаимодействие внутри отрасли

Мы взаимодействуем как с крупными международными турагентствами и онлайн-платформами, так и с российскими, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры. Мы работаем с теми, кто предоставляет услуги высокого качества.

Онлайн-площадки используют программы по сбору отзывов гостей по факту проживания в отеле. Контрольные меры со стороны турагентств и онлайн-площадок для бронирования регламентированы ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения», а также Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ, где указаны обязательные требования, предъявляемые к средствам размещения.

Подход един

Наш отель работает в основном с бизнес-сегментом, но в летний период вырос спрос на индивидуальный внутренний туризм.

Мы ведем и анализируем статистику. Она формируется, во-первых, исходя из опросного листа, который гость заполняет по электронной почте (индивидуальные гости), во-вторых, из запросов турагентств, которые занимаются расселением гостей (группы или корпоративные проживающие). Подход к клиентам у нас всегда один – комфортное и безопасное проживание гостей вне зависимости от их статуса и цели визита. Вместе с тем у нас есть различные пакетные предложения для разных сегментов гостей. Так, есть тарифы для лиц, находящихся в командировке, куда включено питание, есть пакет «Семейный» – для отдыха с детьми. Мы стараемся предугадать запросы гостя из любого сегмента.

Сейчас разрабатываем новые пакеты с Агентством по туризму Ульяновской области для привлечения гостей из соседних регионов, проводим детские мастер-классы, разрабатываем акции в ресторане, обновляем меню, вводим систему гибких цен и систему лояльности.

Без ответа не остается ни один запрос

В нашем отеле есть своя служба контроля качества. Обычно с запросом или жалобой гости обращаются на ресепшн.  Сотрудники, принявшие заявку, координируют другие службы, в компетенции которых находится решение данного вопроса. Все обращения фиксируются в специальной программе, генеральный менеджер отеля проверяет ее каждое утро на предмет новых заявок и действий персонала по их разрешению.

Второй источник жалоб – это интернет-порталы. Есть специальная программа, в которой аккумулируются жалобы и отзывы со всех интернет-источников. Иногда о недовольстве гостя или какой-то проблеме мы узнаем только после того, как гость уехал. Всегда проводим разбор ситуации, после чего при наличии обоснованных доводов гостя принимается решение, как сгладить негативное впечатление.  Служба контроля качества отвечает каждому гостю, который столкнулся с проблемой.

Отработка пожеланий гостей позволяет нам предугадать потребности будущих постояльцев. Приведу пример: в некоторых отзывах гости отмечали, что в отеле отсутствуют заполненные мини-бары в номерах. Мы решили данную задачу, оборудовав номера высших категорий мини-барами. Также гости, которые заселяются ночью, просили организовать возможность ночного питания. В связи с этим было разработано специальное ночное меню.

Клиент НЕ всегда прав

Взаимодействие с постояльцем происходит на деловом уровне, при этом сотрудники отеля стараются максимально расположить гостя к хорошему отдыху, используя установленные регламенты общения.

Целевая аудитория нашего отеля – гости, приехавшие в командировку, которым нужны спокойная обстановка и рабочее пространство. Для наиболее оптимального построения коммуникации с постояльцами мы используем  деловой стиль общения, а также  «правило трех шагов» , в отличие от  «правила взгляда» в ресторанном обслуживании.

Политика компании RHG подразумевает использование программы «Yes, I can». Данный стандарт граничит с установкой «клиент всегда прав», но случается и такое, что потребности гостя выходят за рамки дозволенного. В такие моменты мы стараемся привести человека к оптимальному решению. Были случаи, когда гость нарушал правила проживания или проявлял агрессию к нашим сотрудникам, например, угрожал расправой. Встречались ситуации, когда жалобы гостя оказывались голословными. В отеле установлена современная система наблюдения и осуществляется запись телефонных разговоров с клиентами, поэтому мы имеем возможность проверить реальность тех или иных фактов. Когда требования гостя оказываются необоснованными, мы встаем на сторону персонала, потому что помимо приятного отдыха гостей для нас так же важно обеспечить наших сотрудников максимально комфортными условиями труда. 

Больше материалов спецпроекта «Качество в туризме» - по ссылке.