Развитие брендинга качества в ПАО «КАМАЗ»

ProКачество: В чем заключается функция бюро брендинга качества? И как бюро ее реализует?

Ильнур Шарипов: Бюро брендинга качества появилось в компании весной 2019 года. Этот опыт мы переняли у  корпорации «Даймлер» . 

Сейчас наша основная задача – продвижение философии качества среди работников. И это не отдельные акции, а создание целого направления в корпоративной культуре. Развитие направления брендинга качества осуществляется через разработку ежегодного плана брендинга в составе приказа о совершенствовании деятельности компании.

Изначально для продвижения философии качества мы выбрали исключительно маркетинговый подход. То есть занялись информированием рабочих посредством визуального  контента . Но вскоре стало понятно, что прогнозируемого эффекта от этого нет. Мы сделали вывод: для того чтобы человек воспринимал новую информацию, его надо подготовить к ней.

В этой точке возникла потребность в обучении идеям и инструментам качества именно рабочего персонала, потому что это наиболее ответственные за качество люди. Таким образом, мы сформировали две основные функции нашего бюро.

У бюро брендинга качества есть две основные функции:

1. Организация обучения по качеству. Сюда входит сбор и аналитика потребностей подразделений компании, составление технических заданий и прочие организационные моменты.

2. Стимулирование к производству качественной продукции. Используя различные инструменты брендинга и управления, мы мотивируем персонал придерживаться идей качества в своей ежедневной работе.

ProКачество: Расскажите подробнее о том, как выстроен процесс обучения качеству. 

Ильнур Шарипов: Обучение показало себя как наиболее эффективный инструмент продвижения идей качества среди персонала компании. Это помогает повысить информированность сотрудников в сфере качества и увеличить процент вовлеченных в этот процесс. Главная концепция обучения: дефект даже маленькой детали может привести к необратимым последствиям. 

Обучение у нас в компании проходит по трем направлениям:

1. обучение рабочего персонала основам качества;

2. обучение мастеров в «Школе мастера»;  

3. обучение  РСиС . 

Рабочие повышают свой уровень знаний по вопросам качества прямо во время производственного процесса – в  гембе .  Тренер  в течение одного-полутора часов рассказывает об инструментах качества, показывает материалы по теме.  Обучение рабочих основано на принципе «3 НЕ»: «не принимай брак – не делай брак – не передавай брак». И тут главная сложность в том, чтобы научить работников не прятать свои ошибки. Потому что бракованная деталь, уходя дальше по линии, становится все дороже и дороже. 

С этой целью мы подготовили внутренних тренеров по качеству. Взять человека с производства и научить его вести тренинги оказалось хорошей идеей, имеющей ряд преимуществ:

• они хорошо знают технические тонкости своего производственного процесса;

• отлично понимают «менталитет» производства и умеют с ним работать;

• «своим» людям верят больше.

Именно подготовка тренеров из числа производственного персонала помогла нам преодолеть барьеры между синими и белыми воротничками – пропагандой идеологии качества на производстве занимаются лидеры мнений. Это, например, мастера, которые пользуются доверием и уважением в своем коллективе. Они проходят обучение по нашим программам, а потом несут идеи качества своим коллегам. 

Поэтому мы собрали первые группы лидеров, обучили их как тренеров и таким образом запустили по цепочке каскадирования обучения на всех предприятиях компании.

Кроме того, тренеры из числа сотрудников компании – это большая экономия денег. Сторонние коучи стоили бы нам в разы дороже.  

За 2021-2022 годы обучение по качеству прошли около трех тысяч рабочих.

Для обучения мастеров функционирует «Школа мастера», программа которой содержит блок по качеству. В этом году программа обучения была актуализирована, значительно расширилась содержательная часть и темы стали прикладными. Мастерам преподают ту информацию, которая нужна непосредственно на производстве. К тому же теперь этот образовательный блок преподается силами сотрудников бюро брендинга качества. 

Если говорить об обучении РСиС, то оно проходит согласно требованиям к компетентности персонала в области системы менеджмента качества, которые разработаны совместно с  Корпоративным университетом ПАО «КАМАЗ» . 

Образовательные программы для РСиС выстроены таким образом, чтобы слушатели получили все необходимые знания по своему направлению и должности для обеспечения качества. Процесс обучения имеет достаточно гибкий формат. Так, образовательные мероприятия по качеству для РСиС проходят как в онлайн-формате, так и очно. 

ProКачество: Расскажите подробнее об инструментах стимулирования, которые вы используете для продвижения идей качества среди сотрудников. 

Ильнур Шарипов: Одним из основных инструментов стимулирования сотрудников к вовлечению в вопросы качества является визуализация информации. Это плакаты, буклеты, видеоролики и пр. Так, к примеру, в каждом цеху у нас есть плакаты с информацией о последствиях дефектов и о стоимости брака.

Видеоролики, например, содержат информацию о наиболее часто встречающихся дефектах на заводах и их причинах. Видео демонстрируются на экранах в столовой, также они будут использоваться в процессе обучения.

Наиболее эффективными визуальными инструментами в информировании персонала показали себя стенды. Это стационарные или мобильные доски, где размещается актуальная информация о процессах на производстве:  о персонале, о безопасности, о качестве . 

Визуализация работает в тесной связке с обучением. Разрабатывая мотивационный и информационный контент, мы опираемся на ключевые пункты программы обучения. Так визуализация становится постоянным напоминанием о знаниях, полученных от тренера по качеству.

К стимулирующим мероприятия также мы относим конкурсы по качеству, которые мы проводим среди всех подразделений компании. Чтобы привлечь к участию как можно больше сотрудников, мы регулярно обновляем и актуализируем эти мероприятия.

Так, к примеру, мы обновили формат проведения ежегодного корпоративного конкурса «Качественная игра». Раньше в мероприятии участвовали только сотрудники подразделений качества, теперь посоревноваться в знаниях по  СМК  могут все работники компании. Кроме того, чтобы дать возможность подключиться к игре подразделениям из  удаленных регионов , мы перевели ее в онлайн-формат. 

Структура конкурса включает в себя два творческих и два интеллектуальных этапа. Каждый из них нацелен на проверку знаний по качеству и возможность применить эти знания на практике. Задания обновляются каждый год. Так, например, в этом году мы предложили конкурсантам сразиться в настольной игре по качеству нашей разработки. По итогам конкурса определяются победители, которые  получают денежные призы . А также есть отдельная номинация «За креативность». Победу в ней может присудить жюри особо отличившимся командам.

Еще у нас есть конкурс «Лучший менеджер по качеству». В нем участвуют руководители всех звеньев. Конкурс ежегодно проходит в заочном формате и приурочен ко Всемирному дню качества. Кандидаты присылают необходимую информацию: представление, характеристику и пр. Затем экспертная комиссия выбирает лучших в каждой категории.  Все победители получают денежную премию. 

Стоит отдельно отметить, что в своей работе бюро брендинга придерживается принципа «информировать на опережение». Например, внедрен упреждающий перечень ошибок и отклонений «Предупреждение от типовых ошибок». Он выглядит как плакат, на котором визуализированы ситуации «верно», «неверно», «последствия дефекта» и «что нужно сделать, чтобы его избежать». Этот инструмент хорошо зарекомендовал себя для адаптации новичков на производстве.

ProКачество: Как мотивируете сотрудников включаться в брендинг качества, становиться консультантами и тренерами по качеству? 

Ильнур Шарипов: Мотивационные мероприятия имеют два направления:

• материальная мотивация;

• нематериальная мотивация.

К материальной мотивации можно отнести: денежные призы в конкурсах по качеству, премирование производственного персонала за выполнение показателей по качеству. Тренерам, обучающим рабочий персонал, предусмотрена оплата проведения обучения сотрудников. 

Помимо финансовой выгоды сотрудники, которые проводят обучение рабочего персонала, получают личностный и профессиональный рост. 

Также у нас в компании есть положение о работе консультантов по качеству, где прописаны все преимущества для них. Так, к примеру, статус консультанта или тренера может стать одним из ключевых факторов при рассмотрении кандидатуры сотрудника на повышение в должности. 

Кроме того, знания по качеству и тренерская работа дают шансы победить в конкурсе «Лучший мастер» и «Лучший менеджер» – наши тренеры не первый год занимают призовые места в этих конкурсах.

К мотивационным мероприятиям мы относим и публикации в корпоративных СМИ и соцсетях. В рамках этого направления мы готовим мотивационные статьи о ключевой роли качества в развитии компании и рассказы о лучших «качественниках» производства. У нас есть рубрика «Герои качества». Ежемесячно мы выбираем на каждом предприятии группы компаний «КАМАЗ» самого «качественного» работника и рассказываем его историю не только в корпоративных СМИ, но и в городских массмедиа. 

ProКачество: Каких результатов в целом удалось достичь посредством брендинга качества? Какова вовлеченность сотрудников в идеи качества и как вы ее измеряете?

Ильнур Шарипов: Экономический эффект от мероприятий отследить сложно. Допустим, если брать годовую сумму рекламаций, то дефект, который появился в текущем году, мог возникнуть и в двух- или трехлетнем автомобиле. И тем более сложнее понять, где человеческий фактор, а где нет.

Было принято решение, что на данном этапе основные маркеры, по которым мы оцениваем свою работу, – это вовлеченность рабочего персонала в вопросы развития качества на производстве. Ведь именно они должны сформировать крепкий плацдарм для дальнейшей работы.

Оценить вовлеченность сотрудников помогают опросы по качеству, которые мы проводим ежегодно. Они показывают уровень удовлетворенности:

• отношениями с руководством;

• поощрением за качество;

• признанием труда;

• качеством выпускаемой продукции и пр.

Еще одна задача – изучить уровень знаний персонала в области качества и то, как обучение влияет на эти показатели. 

На сегодняшний день:

• более 90% опрашиваемых знают принцип «3 НЕ» и умеют его применять;

• более 80% считают, что у них сложились позитивные отношения с руководством.

По результатам опросов формируются отчеты, которые потом ложатся в основу плана корректирующих мероприятий. Эти планы мы формируем совместно с руководством каждого завода компании.

ProКачество: Какие планы у бюро брендинга качества на будущий год?

Ильнур Шарипов: Первое, что мы хотим сделать, – это продолжить обучение рабочих бездефектному производству. Пилотный проект 2023 года – обучение мастеров внутренними тренерами. Программа для них расширится, кроме основной информации по качеству, мы планируем обучить их инструментам мотивации и аргументации. 

Для этого ведется большая работа:

• разрабатывается новая программа обучения по качеству;

• создаются раздаточные материалы и обучающие видеоролики. 

Основная цель – которую преследует этот проект– повысить информированность и вовлеченность мастеров в философию качества. Это позволит нам выйти на более широкий масштаб работы с рабочим персоналом.

Еще одна задумка на будущий год – игровой гайд для новых сотрудников. Суть проекта – обучение новичков основам СМК в игровой форме. Опыт создания настольных игр у нас есть, но гайд для новичков предположительно будет в цифровом формате: либо отдельное приложение, либо телеграм-бот. 

Также в 2023 году мы планируем расширить проект «Герой качества» и запустить конкурс «Отличник качества». Победители получат звание и значок «Отличник качества» внутри компании, а также денежную премию. 

Кроме того, планируем добавить еще одну номинацию в конкурс «Лучший менеджер по качеству» – «Лучший аудитор».

Формирование философии качества – это долгосрочный и неостановимый процесс. Несмотря на то, что опыт по созданию бюро мы переняли у немецких коллег, все же это было не слепое копирование. Мы адаптировали инструменты брендинга качества под реалии российской промышленности. Не имея никаких подходящих кейсов в этой сфере, мы действовали методом проб и ошибок, прокладывая свой собственный путь, как говорил  Дэн Сяопин , «нащупывая камни, перебираться через реку».