«Крок»: как вовлечь всю компанию в изменения

Трансформация в «Крок» началась три года назад. Тогда компания поставила перед собой три стратегические цели:

1. Новые направления для развития. Компания хотела научиться системно и управляемо запускать новые продукты и услуги, выходить на новые рынки и экспериментировать с бизнес-моделями.

2. Переформатирование ядра. Запустить процесс постоянной адаптации ядра, деятельности компании к изменениям бизнеса и рынка, стать гибкими, работать по аджайл.

3. Финансовые показатели.

«Была и четвертая, наверное, самая важная цель, которую мы тоже держали в голове: сделать так, чтобы процесс изменений стал постоянным. А это возможно сделать, только если мы понимаем, как каждый сотрудник участвует в этих изменениях», – отметил директор по инновациям «Крок»  Алексей Смирнов.

Он убежден, что успешная трансформация компании может произойти лишь изнутри. Только внутренние сотрудники – те люди, которые хотят сделать компанию лучше, стремятся, чтобы место, где они работают, было еще более интересным, – могут стать драйверами и генераторами изменений. Это один из факторов успешной трансформации, другой фактор – это эволюционный подход. «Не в наших обычаях снести все до основания и потом построить на основе этого что-то новое. Мы стараемся рассмотреть узкие места или точки роста и эволюционно менять их, с тем чтобы сохранить все старое и хорошее и привнести новые возможности». Еще один фактор заключается в том, что изменения должны быть сквозными. Невозможно при современной сложности бизнеса менять что-то локально, какую-то одну функцию или бизнес-процесс. Необходимо постоянно вовлекать в изменения все подразделения. При этом для каждого из них скорость изменений будет своя. «Ясно, что мы хотим короткие итерации и высокий темп, но при этом трансформация должна быть адаптивной и управляемой», – подчеркнул Алексей.

Что для этого нужно? 

• Креативный класс сотрудников (люди, на которых вы можете опереться), обладающих высоким профессионализмом, потенциалом и лидерством;

• Поддержка идеи трансформации топ-менеджерами (минимум 80% должны быть «за»);

• Участие СЕО;

• Право на ошибку для всех участников трансформации.

Как все было организовано?

Перед запуском любой трансформации в «Крок» всегда проводят самодиагностику – исследуют, что работает хорошо, а где есть проблемы и новые возможности. Это важно, потому что люди уже на этом этапе начинают понимать, что надо менять и почему. После этого найденные точки роста формируются в так называемые инициативы. «Это главное понятие всей нашей трансформации, это такой большой комплекс изменений в том или ином направлении: продажи, работа с подрядчиками, система мотивации. По каждой инициативе мы формируем кросс-функциональную команду, которая в течение шести недель с  открытыми демо  показывает ожидающие нас изменения», – рассказал спикер. 

Команда проводит исследования, дополнительно вовлекая других сотрудников, вместе они брейнштормят, придумывают прототипы решений, тестируют, формируют планы внедрения, планируют запуск пилота и отслеживание. «Короткие временные интервалы, с одной стороны, помогают людям сфокусироваться на решении одной проблемы, а с другой – помогают сохранить и поддерживать постоянный высокий темп изменений». 

Затем команда запускает пилоты и проверяет «в бою» свои гипотезы. Если все хорошо, инновацию внедряют на всю компанию. 

«Мы, как  transformation office , по сути создаем среду изменений. Мы помогаем команде методологически, с инструментами, выбором подходов, экспертизой и административно», – объяснил Алексей Смирнов. Среду изменений также создает так называемый спонсор – это кто-то из топ-менеджеров, кто помогает команде двигаться вперед с той скоростью, с которой нужно, открывая какие-то двери, например, в другие информационные блоки компании. «Тут есть важная находка –  спонсор не должен быть человеком, отвечающим за трансформирующееся подразделение. То есть если мы меняем что-то в финансах, то спонсором может быть директор по маркетингу. Эта находка помогает создать некое «кросс-опыление» между топами и командами трансформации и перенести опыт и лучшие практики одной функции на другую».

Про команды и людей

Команда – это критический фактор успеха. Если она добегает до поставленной цели, то все участники загораются, становятся амбассадорами изменений. Успех трансформации зависит от успешности собранной команды, от того, каким компетенциями обладают ее участники, от их личностных качеств и так далее. Они должны быть готовы к изменениям и экспериментам, обладать неформальным лидерством.

Личность члена команды 

Знания и компетенции:

• погруженность в специфику темы и ее контекст в компании;

• стратегическое/системное мышление;

• владение инструментами работы с информацией;

• критический анализ, внимание к деталям;

• развитые коммуникативные навыки;

• широкий кругозор и эрудиция.

Личные качества:

• готовность к изменениям;

• стремление к экспериментам;

• неформальный лидер мнений.

Команда

• diversity ;

• соответствие личностных качеств членов команды их обязанностям;

• сильный генератор идей среди членов команды;

• хороший координатор;

• аналитик и исполнитель, чтобы собирать информацию и «приземлять» результаты;

• наличие всех командных ролей.

Команды всегда должны быть добровольные. Их формирование отдается лидеру. Он должен придумать, кого он хочет вовлечь в изменения.

Информирование и вовлечение

В «Крок» есть три уровня информирования: топ-менеджеры,  мидл-менеджеры  и все сотрудники компании. С топами проводятся регулярные встречи, на которых рассказывается, что происходит в трансформации. Они вовлекаются как спонсоры в процесс, также для них проводятся мастер-классы. «Каждый топ занимается инновациями в том или ином виде постоянно», – отметил Алексей. 

Для мидл-менеджеров постоянно проводятся бизнес-завтраки, встречи, обучение изменениям. Инновации включаются в программу их развития. Для всех сотрудников компании есть целый ряд инструментов, начиная от телеграм-канала, интерактивных досок в офисе и внутреннего портала и заканчивая точечными инструментами, например, встречами руководителей со своими подчиненными, открытым микрофоном и так далее. 

Transformation office вместе с блоком корпоративно-культурных коммуникаций постоянно ищет новые способы информирования и вовлечения.

Кейс

27 лет «Крок» называл себя системным интегратором. В 2020 году компания поняла, что ее бизнес расширился, что у нее есть собственные продукты, сервис, консалтинг. Поэтому «Крок» стал международной ИТ-компанией – хорошей площадкой для развития сотрудников. «Мы собрали команду трансформации, которая проработала ключевые тезисы основного позиционирования, определила целевые аудитории и что мы хотим им рассказать. Продумала и начала нативное внедрение позиционирования», – рассказал директор по инновациям.

Что сделали:

1. Сформировали ключевые тезисы;

2. Определили целевую аудиторию и выработали сообщения для нее;

3. Создали уникальные форматы для донесения информации до каждой ЦА;

4. Сверили температуру по компании;

5. Начали нативное внедрение позиционирования.

Первым шагом при внедрении в компании провели большой  townhall , то есть собрали всех сотрудников, где собственник рассказал о новом позиционировании компании и его причинах. Затем провели серию отдельных встреч по разным целевым аудиториям, на которых в деталях объясняли, почему все именно так, для ресурс-менеджеров, менеджеров проектов, продавцов. И, наконец, в итоге тема нового информационного позиционирования была встроена в главный корпоративный праздник компании – день рождения «Крока». Как результат, 68% сотрудников приняли все пять ключевых тезисов нового позиционирования. В «Крок» это проверяли через диалог с фокус-группой, анализ соцсетей и др.

Итоги

Что дала трансформация в целом?

Ключевые результаты:

1. Рост выручки компании за  первый год трансформации составил 34%, рост клиентской базы – 20%. Внедрены три новых направления: консалтинг, продукты, сервисы.

2. Рост выручки за второй год трансформации составил 10%, рост клиентской базы 30%. Внедрены два новых направления: цифровой маркетинг,  в цифровых каналах. 

3. Рост выручки за третий год составил 30%, а также внедрено пять новых направлений бизнеса.

Достижения:

• креативное переосмысление всех аспектов жизни компании;

• драйв всей компании, в первую очередь мидл-менеджеров и креативного класса;

• новый подход и модернизация текущего бизнеса;

• новая экосистема для работы;

• новый тип и культура отношений;

• запуск непрерывной трансформации и новаций;

• «Крок» более привлекательный как работодатель и партнер.

«Мы вышли на такой непрерывный процесс трансформации, в котором человек может смело пробовать что-то новое, предлагать свои идеи. Мы создали новую экосистему, переосмыслили наш бизнес. Все это позволило нам заметно набрать скорость, что для нас, как для компании, работающей на очень быстро меняющемся рынке, очень важно», – заключил Алексей Смирнов.