Управление изменениями в Microsoft

Внутренняя кухня

Стив Грин занимается  управлением изменениями  в компании уже шесть лет. По его словам, в Microsoft расширяют возможности не только сотрудников, но также партнеров и клиентов.

Миссия Microsoft – предоставить возможности каждому человеку достичь большего. Компания делает это с помощью технологий, сервисов, продуктов. Стив Грин считает, что людей нужно  наделять полномочиями , а также использовать различные технологичные платформы.

Microsoft использует  методологию Prosci ADKAR , с помощью которой в компании предоставляют необходимые инструменты и методы работникам. Она позволяет объединить три уровня управления изменениями:

• Индивидуальный – касается личных изменений сотрудника, партнера или клиента

• Проектный – создание проектов, призванных улучшить результаты изменений

• Организационный – развитие управленческих компетенций, реализация стратегии

Такой подход помогает компании нести свою миссию в среде работников, клиентов и партнеров. Компания сделала сайт, посвященный методологии, с информацией, доступной для работников и поставщиков Microsoft.

Также у компании Microsoft существует приложение, в котором собирается информация о проектах. С помощью этого сервиса сотрудники могут увидеть, в какой сфере проект реализуется, как воздействует на бизнес. Также вся эта информация передается в офис по управлению изменениями внутри организации. Исходя из нее подготавливаются шаблоны примерных планов, помогающих реализовать программы изменений.

Про обучение

В корпорации построили комплексную систему образования: базовая программа обучения, программа для менеджеров, аджайл и др. В марте текущего года пришлось решать, продолжать ли вести существующие программы или перейти к удаленным курсам. Сейчас с помощью  Teams  Microsoft продолжает проводить трехдневные семинары в различных часовых поясах. Планируется расширять круг регионов, где будет проводиться обучение. Сегодня по программам обучается порядка 1,1-1,2 тыс. человек в год, проводится около 70 курсов, примерно 16 человек приходит на одно занятие. Компания приняла решение инвестировать в инструкторов. На данный момент в Microsoft работает 21 инструктор – это люди, обученные Prosci.

Решения для клиентов

В Microsoft есть команда, состоящая из 120 человек, которая занимается сервисами по освоению изменений непосредственно для клиентов. У компании имеются двух-, трехдневные проекты, во время которых сотрудники обучают клиентов пользоваться продуктами. Есть и комплексные предложения на 12 недель, а также проекты в поддержку изменений, длящиеся несколько лет. В Microsoft сформирована команда инженеров, которые могут работать с клиентами, к примеру, неделю в месяц, помогая тем переключаться на новые методы. Все это продается как услуга.

Для поддержки организаций с большим количеством работников существует сеть партнеров. В последние годы Microsoft разрабатывает решения для сообщества партнеров. Существует специальный вводный вебинар для них, на котором рассказывается о методологии Prosci, о переключении со старых решений на новые, об обеспечении настройки и оптимизации и о других ключевых инструментах. Кроме того, в компании имеется план вовлечения стейкхолдеров, который опирается на знакомую технологию, но не привязан к методологии. Он состоит в том, чтобы обеспечить участие менеджеров и линейных руководителей. Это в конечном итоге поможет рядовым работникам усвоить изменения.

Стив Грин прокомментировал: «Мы проводим анализ кадрового состава, контингента, а также того, чем работники занимаются на ежедневной основе. Например, смотрим на типичный пример деятельности работника, связанного с клиентами: какие технические особенности он использует, какие задачи ему необходимо решать. Примеры различных ролей адаптированы к различным клиентским сценариям. Мы разработали поведенческий сценарий. Это есть на сайте Microsoft. Мы помещаем в контекст не только продукты, но и поведение, которое хотели бы видеть у сотрудников или партнеров. Схема разбивается на три элемента: «начать», «закончить», «продолжить». Так мы реализуем поведенческий сценарий на всех этапах.

Следующий пример – коммуникационный план. Мы составляем различные тактики коммуникаций с работниками. Мы знаем, что коммуницировать нужно неоднократно – по исследованиям Prosci, необходимо пять-семь касаний сотрудников. Пример точек касания на различных этапах жизненного цикла проекта: формирование осведомленности о том, что изменение грядет, – касания продолжаются даже после того, как новый сервис запущен, чтобы напоминать людям, что им нужно пользоваться, осваивать. Мы знаем, что обучение важно, но только обучение по новому сервису вряд ли будет работать, оно должно быть встроено в общую методику изменений. Мы выявляем различные подходы к обучению и предлагаем дорожную карту обучения. Готовим амбассадоров изменений в поддержку того, что планируем реализовать. Весь этот контент доступен».

Могут ли технологии способствовать управлению изменениями?

По мнению Стива Грина, технологии – фактор, который способствует управлению изменениями. Например, аналитика на рабочем месте, где содержится информация об инструментах, встроенных в Microsoft 365. Система соответствует всем необходимым стандартам безопасности и помогает понять человеку, как он работает. На ее основе он может осознать, как ему изменить процессы для наилучшей эффективности. Бывает, что сотрудник тратит слишком много времени на второстепенные обязанности – на взаимодействие с коллегами, переписку в электронной почте и так далее – и не уделяет достаточно внимания основным задачам. Кроме того, отчеты из системы помогают увидеть отклики на опубликованный контент, время их появления. Эта информация важна при принятии решений, когда направлять соответствующие сообщения, какое действие они имеют.

Аналитика позволяет менять свое поведение и держать руку на пульсе. Это хорошо работает на индивидуальном уровне, но для организаций и команд нужны дополнительные меры. Руководителю необходима информация о том, сколько у него подчиненных и как они себя ведут, а также об эффективности взаимодействия. Аналитика помогает понять, насколько принимаемые меры работают, удается ли донести до коллектива то, что требуется. Кроме того, в отчетах содержится информация о вкладах каждого в делопроизводство. Данные изучаются и на их основе принимаются решения.

«Технологии и управление изменениями существуют немного отдельно, – поделился Стив Грин. – Мне бы хотелось, чтобы технологии сильнее поддерживали управление изменениями».

Аналитика – на благо сотрудников

По словам Стива Грина, в Microsoft никогда не используют собранную информацию для введения санкций. Распространенная ситуация, когда при использовании аналитики работники начинают сопротивляться – им кажется, что за ними следят. В этом случае необходимо объяснить коллективу, что руководство не использует эти данные, чтобы следить за работниками и наказывать их. Нужно донести, что аналитика поможет сотрудникам работать более эффективно, справляться с задачами в более короткие сроки, проще переходить на новые методы работы.

«Это как фитнес-браслет, – говорит Стив Грин. – Он сообщает, что вы слишком долго сидите или что вам нужно пить больше воды – все это направлено на пользу для организма. Но для этого устройство собирает данные. Вот и наша аналитика направлена на улучшение жизни работника. Честность и уважение – то, что входит в наши ценности».

Правильное управление изменениями – залог успеха. Инновации, непривычные методы работы, внедрение технологий – все это может восприниматься сотрудниками подозрительно или не использоваться в большей части процессов. Но постепенность процессов и аналитика помогут компании развиваться. Для этого необходимо инвестировать в управление изменениями – нанимать коучей, проводить ознакомительные лекции для сотрудников, собирать информацию. Так можно добиться отличных результатов, считает Стив Грин.