прочитано
#бережливое производство #ретейл #виды потерь #аналитика

Зачастую управленцы российских торговых сетей относятся к неравномерностям потока (мура) и перенапряжениям (мури) как к форс-мажору. Концепция бережливого производства, также широко известная как Lean, позволяет перевести эти негативные факторы в разряд контролируемых и управляемых.

0 455

Работать ритмично, стабильно, предсказуемо – абсолютно нормальное стремление людей. В таком режиме можно четко спрогнозировать потребности в ресурсах, рассчитать время, затраты и даже прибыль организации в будущем. Однако некоторые факторы точно не поддаются прямому влиянию организации, т.к. их причины находятся вне зоны досягаемости руководства.

Мура, к вопросу о потоке

Рассмотрим три типа неравномерностей потока в зависимости от влияния самой организации на их возникновение:

1. Естественная неравномерность покупательского потока.

Торговая сеть на нее никак не влияет, сама неравномерность определена естественными социальными факторами. Можно увидеть некоторые особенности в зависимости от временного периода появления такой неравномерности.

  • В течение суток

С данным фактором мы сталкиваемся каждый день: в обеденное время решили перекусить или выпить кофе – попали в очередь, так как многие сделали такой же выбор. В вечерний час пик – попадаем в очереди в магазине по дороге с работы.

  • В зависимости от дня недели

Данный вид обусловлен недельным ритмом жизни человека. С понедельника по четверг – обычный: работа, ужин дома, минимум свободного времени и покупок. С пятницы по воскресенье – больше свободного времени для похода в магазин, хобби и встреч с друзьями. Притом основные покупки происходят в пятницу и субботу, в воскресенье – релакс. С началом новой недели цикл повторяется.

  • В течение месяца

Раньше такая неравномерность была сильно определена датами выдачи заработной платы. Однако в последнее время в большинстве российских городов влияние дат выдачи заработной платы постепенно сошло на нет, хотя появился другой источник колебаний спроса – зависимость от дней выдачи пенсий.

Влияние данного фактора особенно заметно в небольших населенных пунктах и моногородах. Больше пенсионеров наблюдается в магазинах в первую неделю месяца, в дни выплаты пенсий. Сумма таких покупок может быть на 10% больше, чем в последнюю неделю. Пожилой покупатель начинает экономить ближе к дате получения пенсии, т.к. денег в кошельке остается меньше.

В крупных городах такая динамика характерна для дискаунтеров . Другой источник неравномерности внутри месячного периода – зависимость от праздничных дней.

  • В зависимости от сезона

Наиболее ярко проявляется с ростом продаж в декабре – Рождество и Новый год, в феврале-марте – 8 Марта и 23 Февраля, в апреле-мае – Пасха.

Снижение продаж происходит в летние месяцы, затем – традиционный рост в сентябре. Повышение спроса связано со значительными тратами на подготовку детей в школу или садик, а также сменой сезона года, что требует покупки новой одежды.

Естественные неравномерности имеют предсказуемую цикличность. Основываясь на статистике продаж прошлых лет, компания может:

  1. Предугадать спрос;
  2. Организовать работу подразделений;
  3. Спланировать поставки.

Однако эта предсказуемость характерна в большей степени в группе FMCG . Для товаров длительного пользования закономерности не такие явные.

2. Неравномерность поставок товаров в магазин

В силу недостаточно развитой логистической структуры, недоверия в цепях поставок, большого транспортного плеча, торговая сеть ограниченно влияет на данную неравномерность, создавая собственные или аффилированные распределительные центры (РЦ) – демпферы.

Причин у данной неравномерности множество. Ключевыми являются:

  1. Следствие особенностей настройки системы автозаказа .
  2. Срыв в датах поставки поставщиками.
  3. Выталкивающий метод поставки из распределительного центра – партия товара, поступившая на РЦ, распределяется сразу по всем торговым точкам, вне зависимости от потребности.
  4. Сезонный закуп продукции.

3. Акционная активность 

Неравномерность, которую создают сами торговые сети. Это стремление управлять потребительским спросом за счет различных акций. Так, благодаря ежедневным и еженедельным акциям может быть реализовано до 35–40% продаж. Данным приемом особенно активно пользуются продуктовые ретейлеры.

87Мбп_3мура-и-5-мури.jpg

Мури. Перегрузка – излишнее напряжение

Буквально все неравномерности покупательского потока могут стать источником перегрузки для персонала магазина. Они же позволят выявить существующие ограничения оборудования или даже привести к коллапсу рабочих процессов при совпадении с еще одним фактором – «стабильностью в ресурсах».

  1. Перегрузка персонала – усталость, переработки, ошибки в рабочих процессах. Как следствие – увольнение сотрудников по собственной инициативе из компании.

  2. Перегрузка складских помещений при сохранившемся темпе поставок. Следствие – невозможность принять продукцию в срок, выложить товар в торговом зале и подготовить к продажам. Как результат – снижение продаж.

  3. Рост затрат, перегрузка бюджета. Переработки персонала, увеличение потерь/списаний из-за ограничения доступа к товару.

  4. Снижение качества услуги. Перегрузка для клиента. Неудовлетворенность покупателя отсутствием товара и необходимостью повторно приходить в магазин. Или – наличие очередей на кассах и в зонах прямого обслуживания.

  5. Чрезмерное влияние на внешнюю среду. Сюда же относятся жители, которые сталкиваются с неудобствами при выезде из дворов: машины поставщиков мешают проезду. Минимизировать такие последствия можно при полном переходе на поставку из распределительного центра, сократив количество автомобилей.

Борьба с мура и мури

Зачастую перенапряжение является следствием неравномерности потока и недостаточной организации рабочих процессов в магазине.

Что касается суточной или недельной неравномерности, то можно точно сказать, что существует алгоритм, позволяющий их минимизировать:

  1. Проанализировать поток покупателей и найти закономерность (повторяемость). Понять, каким образом распределяются покупатели по времени в течение суток. Определить различия в потоке «будни-выходные».

  2. Опираясь на фирменные стандарты, рассчитать ресурсы для качественного удовлетворения потребности. Ответить для себя на вопрос: «какие ресурсы необходимы для обслуживания данного потока?» Говоря проще: количество открытых касс и продавцов в отделах обслуживания; время готовности отделов, например, «фрукты-овощи», «готовая еда», «горячий хлеб». При этом следует опираться на три возможных режима: минимальный, средний и максимальный потоки.

  3. Распределить ресурсы по часам в течение дня. По каждому из трех режимов загрузки может существовать свой операционный стандарт работы.

  4. Организовать регулярный мониторинг исполнения стандартных процедур и оценку уровня удовлетворенности покупателей.

  5. Скорректировать графики, если это необходимо.

Самой главной ошибкой организации, работающей с естественными неравномерностями потока, является политика самой компании по жесткой фиксации собственных ресурсов

Чтобы обеспечить компанию необходимыми ресурсами и сделать процессы более гибкими, существует несколько методов:

1. Перераспределение ресурсов

Такое решение только сначала кажется простым. Когда нет большого потока покупателей, кассиры идут в торговый зал, помогают с выкладкой товара. И наоборот, в часы пик они возвращаются к кассам. Конечно же, количество самих касс должно соответствовать максимальной пропускной способности в часы пик. 

Такая организация работы требует универсальной квалификации работника, а достижение ее – сложный и трудоемкий процесс. Требуется немало времени, чтобы достичь необходимой квалификации. Это влечет за собой еще одну проблему: удержание таких сотрудников в компании становится непростой задачей, поскольку они вызывают интерес со стороны конкурентов.

2. Гибкие графики сотрудников

Например, магазин работает с 7:00 до 24:00. К открытию магазина приходят на работу администратор и один кассир. Затем, к 9 утра – еще один кассир, к 11 – еще кассир и к 13 часам – еще кассир. 

Таким образом обеспечивается расширенная возможность работы касс в пиковые часы. Уход с работы в вечернее время – тоже по скользящему графику. Похожие схемы распространяются и на административный персонал.

3. Аутсорсинг

Вывод операций на аутсорсинг в торговой сети оправдан для простых операций, таких как выкладка товара, уборка помещений, или для операций, требующих использования дорогостоящего оборудования, например, для вывоза мусора или технического сервиса.

Ограничением может стать уровень развития этого рынка в регионе. Сегодня он очень неравномерен – хорошо развит в городах-миллионниках, и слабо – на периферии, в регионах.

Примером комплексного решения, включающего эти три способа, может служить модель немецкой компании LIDL. Персонал здесь разделен на три группы. 

Первая – штатный состав – квалифицированные сотрудники на полный рабочий день. Вторая – привлекаемые по «договорам подряда» на часть дня, работающие по гибкому графику опытные и квалифицированные сотрудники. И, наконец, третья – неквалифицированные сотрудники. Их поставляет кадровое агентство в рамках аутсорсинга на несколько часов в день. Привлечение сотрудников третьей группы возможно при наличии очень четких стандартов выполнения операций и процедур контроля. 

Естественно, что уровень почасовой оплаты для этих групп разный. Такого типа организация вознаграждений и занятости создает мотивационный вектор внутри рабочего коллектива. Желание войти в штат и получать стабильный доход побуждает сотрудников второго и третьего уровня приобретать желаемую квалификацию и завоевывать доверие руководства.

Негативные последствия, связанные с неравномерностью поставок товаров в магазин, можно минимизировать пятью способами. Выбор самого эффективного зависит от уровня оснащенности и организованности процессов в торговой сети.

  1. Прогнозирование объемов поставки или отказ от срочного прогноза и переход к динамическому управлению буфером с помощью ТОС . Stock-M – программный продукт, позволяющий решать подобные задачи. С успехом применяется не только в России, но и за ее пределами.

  2. Гибкое планирование ресурсов для каждой торговой точки под конкретные поставки.

  3. Распределение поставок промотовара равномерно по дням недели.

  4. Приемка промотовара без пересчета.

  5. Перемещение промотовара с зоны приемки в зону выкладки сразу, без перекладки.

И, наконец, скажем о выравнивании неравномерности потока при реализации маркетинговых акций, которые инициировала непосредственно торговая сеть. Привлекательность подобных мероприятий для самой компании обусловлена явным ростом оборота и прибыли за счет повышенной активности потребителей.

Обычно такие акции стартуют в середине недели, чтобы мобилизовать клиентов к покупке в конце, в свободное время. Мало того, что к выходным и так наблюдается естественный рост потока клиентов, акции дополнительно увеличивают поток, что приводит к росту искажений нормального ритма.

Можно выделить два способа минимизации негативных последствий такой неравномерности:

  1. Планирование и обеспечение ресурсами. Как правило, подготовка к старту акции начинается за 6–8 недель. Соответственно, все объемы поставок известны. Остается только встроить эти поставки в ежедневный ритм: начало поставки товаров осуществлять за 7-8 дней до старта, учитывать дни минимальных текущих поставок товаров. График работы персонала при этом желательно планировать с учетом возможностей аутсорсера и гибких графиков.

  2. Сглаживание. Если у вас в течение недели всего одна акция – сделайте две. Одна стартует в понедельник, вторая – в четверг. Каждая акция реализуется с недельным циклом. Активный старт – «понедельник – среда», затем акция идет на спад, но в четверг начинается новая, тем самым спрос поддерживается. К понедельнику вторая акция идет на спад. Начинается новый цикл. Такая балансировка позволяет не только оптимизировать поток, но и снижать возможные ошибки прогнозирования. Подобная очередность акций соответствует нормальному недельному циклу потребителя. Можно успеть среагировать на вероятные отклонения от прогноза и провести корректировку «на ходу». Однако такое решение потребует слаженности в организации рабочих процессов.

Единственного способа решить все проблемы разом не существует. Но четкая идентификация, системный анализ и признание ответственности за возможность влияния способствуют росту эффективности торговой сети при одновременном снижении потерь.