прочитано
#бережливое производство #ретейл #виды потерь #обзор

Часть классических инструментов бережливого производства – FIFO, размещение продукции между переделами по типу «супермаркет», автономизация, JIT и канбан – пришла из ретейла. Немало книг, посвященных опыту улучшения предприятий, опирается на зарубежную практику внедрения Lean. Однако для российской розничной торговли концепция сравнительно нова, и зачастую ее реализация оставляет желать лучшего. В чем отраслевые особенности бережливого ретейла в России?

0 376

Точки соприкосновения 

Прежде чем говорить об особенностях розничной торговли, необходимо выявить ряд общих черт для экономических субъектов, а затем – перейти к поиску отличий. В частности, для большинства организаций характерно следующее: 

  • Механизация или автоматизация производственного процесса. Любая компания – социотехническая система, поскольку люди неизбежно используют в работе машины, приборы, приспособления. 
  • Управление компанией. Если численность коллектива превышает 10 человек, то без менеджмента не обойтись. 
  • Создание и рост ценности для внешнего клиента. Все те, кто вышел на конкурентный рынок, разрабатывают новый уникальный продукт или совершенствуют уже имеющийся. При выстраивании рабочего процесса и стратегическом планировании в фокусе находится именно этот процесс.
  • Конкурентоспособность. В долгосрочной перспективе данный параметр определяется эффективностью, с которой компания удовлетворяет потребности клиентов.

Это незакрытый перечень общих качеств большинства организаций и предприятий, однако достаточный для того, чтобы отразить особенности Lean retailing.

Отраслевые различия

Отраслевая принадлежность влияет на структуру предприятия, выбор рыночной стратегии и т. п. Притом выделяется 5 основных отличий ретейла от других отраслей.

Не товаром единым жив покупатель, а комплексом взаимодействий

Целевая потребность клиента при походе в магазин – приобрести товар в соответствии с ожиданиями. Кажется, оценить удовлетворенность клиента просто – достаточно выяснить, купил он желаемое или нет. Однако очевидно, что на поведение потребителя влияют сопутствующие факторы:

  • время, затраченное на поиск товара или на ожидание свободной кассы;
  • психологический и физический комфорт;
  • ожидаемый уровень цен и т.п. 

Почти все производители, работающие на рынке B2B , не могут организовать систему, в которой каждый элемент гармонично взаимодействует с другим. Особенно это касается биржевых товаров: нефти, алюминия, зерна. Обычно у производителей продуктов низких переделов вообще отсутствует какое-либо взаимодействие с конечным потребителем. Биржевой товар – это « ректификат », очищенный от сопутствующей услуги. 

Решение. Проанализировать и систематизировать потоки создания ценности для клиента в магазине или торговой сети. Совершенствование товара оставить производителю. Исключением из правила можно считать товары собственной торговой марки. В этом случае ретейлер берет на себя всю ответственность за создание ценности товара.

Есть клиент – есть обратная связь

Коммуникация производителя с клиентом на рынке В2В разорвана во времени и пространстве. В отличие от ретейла, где клиент находится в торговом зале и в большинстве случаев готов к диалогу. 

К ним в последнее время с подачи Джеффри Лайкера заслуженно добавляют восьмой тип – неиспользование творческого потенциала сотрудников.

В компаниях с подобным ретейлу типом взаимодействия с клиентом можно говорить о девятой потере по аналогии с восьмой. Это – неиспользование творческого потенциала клиента. 

Так, в магазинах самообслуживания покупатель самостоятельно ищет товар, берет его с полки, катит телегу, взвешивает и наклеивает весовой/товарный идентификатор. В некоторых продвинутых торговых точках можно даже рассчитываться без помощи оператора – на кассе самообслуживания.

Однако влияние клиента на сам бизнес может быть либо существенным, либо крайне малым. Это зависит от того, какой модели ведения бизнеса придерживается собственник. Если руководитель ориентирован на рост ценности для потребителя, то он организовывает обратную связь от клиента и встраивает ее в процесс. 

lean-illustration.jpg Например, одна из проблем супермаркетов – несоответствие этикетки товару. Бумажные ценники дезинформируют покупателя, и в итоге он чувствует себя обманутым. Это иногда приводит к отмене покупки и всегда – к негативу. Идеальное решение – электронные ценники и жесткая привязка товара к месту на полке. По этому пути в России уже идет ряд магазинов. Также можно назначить небольшое вознаграждение за активность, и клиент сам укажет на несоответствие ценников.

Таким образом выстраиваются партнерские, долгосрочные отношения с покупателем. Поставщик услуги быстро реагирует на потребности клиента, за что последний платит лояльностью, а не только кошельком. Благодаря этому подходу до сих пор даже в очень конкурентных сферах живут маленькие магазины, рестораны, парикмахерские. 

Решение. Если поток создания ценности в приоритете, то необходимо сделать клиента партнером в развитии бизнеса. Важно регулярно проводить мониторинг текущей удовлетворенности потребителя и стимулировать его активность в обратной связи. 

Сотрудники – ключевой ресурс создания ценности

Утверждение справедливо почти для всех типов деятельности, в которых непосредственное взаимодействие и коммуникация с клиентом является основой бизнеса. К ним можно отнести сферы медицинского и гостиничного обслуживания, социально-культурные организации спортивного направления и пр.

Наиболее ярко этот фактор проявляется в тех сферах ретейла, где предполагается минимум самообслуживания и требуется развернутая консультация продавца. К их числу можно отнести, например, выбор компьютерной техники или аптечных препаратов. В таком случае продавец становится основным «двигателем» товародвижения. И здесь на первый план может выходить проблема жестких скриптов коммуникации.

Решение. Эффективное взаимодействие не может опираться на строго фиксированный сценарий. Это означает, что со стороны руководителя требуется не только контроль результата. Необходимо также поддерживать эмоциональное состояние в коллективе и ставить для сотрудников ясные цели. Они должны придавать смысл деятельности непосредственно для специалистов, а не только для бизнесмена. 

Основополагающая роль логистики и стандартизации

Этапы товародвижения сводимы к элементарным задачам логистики: передвинуть изделие из одного места в другое – со склада в магазин, на полку или стеллаж. Однако если этим процессом не управлять, отдавая все решения на откуп сотрудникам, впоследствии можно заметить постоянные и хаотичные перемещения скомплектованной телеги или палеты в магазине. Это приводит к искажению потребности в персонале и технике, а значит – к лишним расходам. 

Среди чуть более сложных задач – регулярное и равномерное распределение продукции по торговым точкам

Количество магазинов с ночной приемкой невелико, а днем обычно возникают проблемы со своевременной доставкой из-за пробок. 

Организация торгово-технологических процессов товародвижения невозможна без их стандартизации, недостаточный уровень которой приводит к ряду потерь: транспортировки, ожидания и пр. В свою очередь низкий уровень стандартизации является следствием недостаточного внимания менеджмента к организации рабочих процессов. В результате:

  • товар не выложен на полку в нужное время;
  • сотрудники испытывают перегрузку (« мури »).

Решение. Управление товародвижением – непростая задача, для решения которой необходимы комплексные информационно-программные решения, например, Stock-M – системы, использующие логику ТОС (теорию ограничений систем). Они позволяют оптимизировать материальные потоки, в том числе транспортные.

Наличие «встречного материального потока»

При анализе процесса создания ценности его традиционно разделяют на два составляющих потока: материальный и информационный. В ретейле, помимо основного, может существовать дополнительный, второй, материальный поток. Он представлен не распроданными после сезонной уценки товарами в непродовольственном сегменте, продуктами с истекшим сроком хранения – в пищевом, а также потоком вторсырья и оборотной тары. 

Встречный поток требует, как правило, больше временных затрат на обработку. Его наличие является следствием трех факторов:

  1. Низкие сроки годности отдельных групп товаров, например, кисломолочной продукции.
  2. Невозможность спрогнозировать реальный покупательский спрос в конкретном магазине.
  3. Политика в области закупок и недостаточная ответственность со стороны торговой сети.

Первые два фактора, определяющие встречный поток, объективные. Остаточный период годности товара является следствием территориальной удаленности от поставщика, наличия промежуточных звеньев в цепочке товародвижения и действительно малым периодом хранения (охлажденная рыба, например). Что касается прогнозирования спроса, то ни одна из действующих моделей не позволяет достичь 100-процентной достоверности. 

Третий фактор полностью «рукотворный». Так, торговая сеть в продуктовом сегменте может игнорировать оценки потерь в этом канале. Обычно это связано с тем, что при возврате товара поставщику у продавца не возникает материальной ответственности. Или владелец бренда может вести сознательную политику вывода с рынка неликвидов с последующей утилизацией, поддерживая уровень цен и спроса в непродовольственном сегменте. Последнее явление особенно характерно в монобрендовых торговых точках одежды и обуви.

Наличие встречного потока сильно затрудняет анализ процесса создания ценности для клиента, создает противоречивые мотивы для персонала. 

Решение. Необходимо минимизировать встречный поток, договорившись с поставщиками, как например делает сеть 7 Eleven. Уценка товаров в 2 раза в предпоследний день истечения срока годности стимулирует спрос. Кроме того, некоторые компании передают товарные остатки в социальные службы для питания малоимущих утром в последний день срока годности. Это наделяет встречный поток ценностью и смыслом. В частности, X5 Retail Group анонсировала практику отказа от возврата по хлебобулочным изделиям и собирается это реализовать для группы молочных товаров.

Внедрение бережливого производства в торговой сети способно существенно повысить бизнес-показатели, но лишь в случае, если будут учтены особенности отрасли. Однако это далеко не все условия успешности освоения Lean. Придется также устранить ряд факторов, препятствующих росту операционной эффективности. Подробнее об этом читайте во второй части материала «Бережливое производство в ретейле: стоп-факторы»